Система аттестации персонала

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО "МТС" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому  потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям  и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых  сотрудников в структурные подразделения  принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет  работать новый специалист, и руководство  компании.

Процесс адаптации в ОАО "МТС" можно условно разделить  на четыре этапа.

1.   Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2.   Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3.   Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4.   Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В ОАО "МТС" были внедрены основные принципы адаптации, которые  действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации  сотрудников возложены на отдел  кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие  функции:

-          изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

-          наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

-          расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-          отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-          организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата  труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору  по обучению.

3. Организация экскурсии  по рабочим местам.

4. Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями  (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно  с отделом обучения).

6. Введение в коллектив,  представление сотрудников (совместное  с руководителем).

Процесс адаптации организован  таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые  на работу, проходят испытательный  срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного  руководителя с аргументированным  обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает  согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются  задачи и критерии эффективности  выполнения этих задач. По истечении  первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока  производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую  деятельность, как обучение персонала  различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ  с максимальной отдачей. В некоторых  компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные  центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем  не менее, можно выделить более простые  показатели, такие как: стоимость  обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом  системы управления персоналом в  ОАО "МТС" является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников  офисов продаж ОАО "МТС" сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников ОАО "МТС" (далее "Положение") является локальным нормативным  актом ОАО "МТС". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО "МТС":

-          ежемесячная;

-          квартальная;

-          годовая;

-          специальная.

Указанное "Положение" разработано в целях:

а) стимулирования эффективной  трудовой деятельности работников, ориентированной  на достижение установленных целей  деятельности ОАО "МТС";

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и  специалистов офиса продаж ОАО "МТС" и руководителей структурных  подразделений утвержденной организационной  структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

Годовая и специальная  премии используется для поощрения  всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

Размер премии корректируется при изменении финансового положения  офиса продаж (структурного подразделения  офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса  продаж рассчитывается службой организации  и стимулирования труда, на основании  данных оперативного учета, бухгалтерской  и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с "Положением", и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может  устанавливаться дифференцированно  по участкам, группам, профессиям и  должностям.

"Положение о премировании  работников ОАО "МТС", участвующих  в процессе продаж, определяет:

-          порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;

-          порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника  офисов продаж ОАО "МТС" рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ∑N_i*К_i*Ккорр_i * К_ип,

где:  

ПР – сумма месячной премии к начислению, руб.

N_i – число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккорр_i – коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

К_ип –коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана  Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному  показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккорр_i =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования К_ип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном "Положением о премировании".

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

Премия не начисляется  работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения  трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем  месте без уважительной причины  более 4 часов.

2.3 Анализ существующей  системы аттестации персонала  в ОАО "МТС"

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать  результаты работы персонала, формировать  кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального  вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой  организации.

Необходимо заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

-          в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

-          мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

-          выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

-          анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;

-          разработка должностных инструкций ведется формально;

-          анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению  об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность  за внедрение и работу системы  аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и  графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий  изменения трудового договора и  имеет целью улучшение подбора  и расстановки кадров (продвижение  сотрудника по службе, сохранение его  в прежней должности, перевод  на новое место, увольнение, в том  числе и в связи с сокращением  штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов  аттестации руководитель организации  вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной  оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального  использования специалистов, повышения  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса  продаж ОАО "МТС" и доводятся  до сведения работников за один месяц  до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря  и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению  аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к  проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие  задачи:

-          разработка плана проведения аттестации;

-          выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;