Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Стратегии интегрированного роста, предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма  растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма  растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи).

 

 

16. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Стратегический  анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель  предприятия или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель  портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2.Определяется  относительная конкурентоспособность  отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3.Разрабатывается  стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

 

 

17. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка.

Темп  роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

 

В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

•    «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

•    «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

  •    «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара — «коровы», 1—2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

 

 

18. Перечислите и охарактеризуйте особенности стратегии крупных и средних фирм

В зависимости от темпов роста и  степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы:

1. «Гордые львы» - это лидеры  в своей отрасли. Например, фирма  «Сони», которая первой нашла  производство транзисторных радиоприемников,  бытовых видео магнитофонов, лазерных компакт дисков и телевизоров высокой чуткости.

2. «Могучие слоны» - это фирмы, которые  следуют за лидером. Например, фирма «Сименс»: получает выгоду  от множества изобретений в  области электротехнических устройств. 

3. «Неповоротливые бегемоты». Например, фирма «Филипс», имеет 350 фабрик, разбросанных по всему миру.

Средние фирмы, могут успешно функционировать, если они смогут придерживаться нишевой специализации.  

Рыночная  ниша – это узкая область конкуренции внутри отрасли. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукта или ее особых характеристик важных только для участников ниши.

Стратегии:

1. стратегия сокращения – направлена  на сокращение существующего  положения предприятия, так как  нет ни необходимости расширения  деятельности фирмы (темпы роста  ниши стабильны), ни возможности  (темпы ее роста не велики). В данной стратегии есть опасность  потери ниши из-за изменения  потребности. 

2. стратегия поиска «захватчика» - в данных условиях средняя  фирма ощущает острую нехватку  средств для сохранения своего  положения в рамках ниши, в  таких условиях средняя фирма  начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить  ее, сохранив при этом ее как  относительно самостоятельное, автономное  производственной подразделение. Использование финансовых средств крупные  фирмы позволят средней фирме сохранить свое место в нише.

3. стратегия лидерства в нише  – возможно в двух случаях:

- фирма растет также быстро, как  и ниша, что позволяет ей превратиться  в ведущую монопольную компанию  и не допустить в нишу конкурентов. 

- фирма должна иметь соответствующие  финансовые ресурсы для поддержания  ускоренного роста 

4. стратегия выхода за рамки  ниши – эффективная только  тогда, когда рамки ниши слишком  узки для фирмы.

Фирма может осуществлять попытку превратиться в крупную монопольную с потерей  «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирма (рамки от прямой конкуренции ее защищала наличие ниши) Для преодоления границ ниши фирма должна накопить в ее рамках достаточное количество финансовых и иных ресурсов. 

 

 

19. Использование власти при принятии стратегических решений.

Власть  является основополагающей частью процесса стратегического управления. Многие специалисты считают, что внедрение  и эффективная реализация стратегического  изменения требуют использования  власти и влияния.

Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых  варианта (А. Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его  желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние.

В этой связи могут быть выделены следующие  четыре общих тактических приема.

1. Побуждение. Оно включает в себя  способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как  выгодный для других участвующих  в процессе изменения.

2. Принуждение. В этом случае  ситуация также контролируется, но результат воспринимается  в негативной форме. Конкретные  формы принуждения могут включать  угрозу увольнения, прекращение  дальнейшего повышения по службе  или отмену привилегий.

3. Убеждение. Использование этой  тактики требует от стратега  представить выгоды от действий  определенным образом. Это может  быть обещание вознаграждений, продвижения  по службе, больших гарантий занятости,  больших полномочий и ответственности.

4. Обязательство. Это преднамеренная  тактика, в которой людей убеждают  вести себя и действовать определенным  образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные  людьми привилегии, данные ими  обещания, призывы следовать традициям  и т.д.

 

 

20. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий.

Сформулируйте миссию данной компании.

1. Поставляя нашим Клиентам электротехнические компоненты и изделия от ведущих мировых производителей мы вносим свой вклад в создание высокотехнологичного оборудования способствующего автоматизации технологических процессов в электротехнической промышленности.
2. Движимые позитивной энергией мы создаем эффективную электротехническую отрасль, которая делает нашу жизнь лучше, создавая уверенность и надежность.

 

21. К числу основных подходов к разработке стратегии относятся четыре:

• главный стратегический (стратегия разрабатывается руководителем);
• делегирования полномочий;
• совместный;
• инициативный.

Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает  в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ  по разработке стратегии, он действует  как руководитель этой разработки.

Подход  делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.

При использовании совместного  подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной  стратегии.

Совместный  подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.