Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Модель  Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

 

 

8. Основные элементы стратегии.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных элементов

1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 

9. Перечислите и охарактеризуйте функции стратегического управления.

Стратегическое управление -  это управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводят изменения на предприятии.

Функции стратегического управления

Выделяют  пять функций стратегического управления предприятием: 

1. Планирование стратегии.
2. Организация реализации стратегии.
3. Координация реализации стратегии.
4. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов.
5. Контроль за выполнением стратегии. 

Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.

Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.

Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование  корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию. 

Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях. 

Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.

Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки. 

 

 

10. Дайте характеристику составляющим стратегического управления.

 

Стратегическое  управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Структура стратегического управления состоит  из:

• Анализа среды;
• Выбора стратегии;
• Определения миссии и целей;
• Выполнения стратегии;
• Оценки и контроль выполнения.

Анализ  среды – исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает  изучение:

1) Макроокружения. Анализ макроокружения включает изучение: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

2) непосредственного окружения. Анализ  непосредственного окружения предполагает  изучение: поставщиков; покупателей; конкурентов; рынок рабочей силы.

3) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; организации управления; производства; финансов фирмы; маркетинга; организационной культуры.

Выбор стратегии – организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение миссии и целей:

• определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;
• определение долгосрочных целей;
• определение краткосрочных целей.

Выполнение  стратегии. Основная задача – вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка  и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.

 

 

11. Порядок проведения PEST-анализа.

PEST-анализ  состоит в выявлении и оценке  влияния факторов макросреды  на результаты текущей и будущей  деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

политико-правовые,

экономические,

социокультурные,

технологические.

Анализ отмеченных факторов получил  название PEST–анализа.

PEST – это аббревиатура четырех  английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем  узловым направлениям и выявление  тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние  на результаты принятых стратегических решений.

Порядок проведения PEST–анализа.

Выделяют следующие этапы  проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора–события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. 

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозиремые факторы внешней среды. 

 

 

12. На основе представленных данных оцените реакцию предприятия на стратегические факторы внешней среды

 

Результаты  анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Благоприятная демографическая
ситуация	0,05	4	0,2
Развитие розничной сети	0,10	2	0,2
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20	5	1,0
Экономическая стабилизация	0,15	1	0,15
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15	4	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
Новые технологии	0,15	2	0,3
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,2
Суммарная оценка			3,05

Вывод. В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

 

 

13. Понятие и преимущества диверсификации.

Диверсификация (от лат.diversificatio– изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Основным  преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Основные  источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

 

 

14. Перечислите и охарактеризуйте виды корпоративных стратегий.

По  степени гибкости, приспособляемости  к внешним изменениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные);

• нереализованные;

• возникающие;

• реализованные.

Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

В зависимости от характера реакции  на происходящие изменения в среде  различают следующие типы стратегий:

· проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий;

· реактивная — стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу;

· реальная — совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия  руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;

• стратегию стабилизации — стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;

• стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

 

 

15. Характеристика стратегий интегрированного роста.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация  стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.