Шпаргалка по "Менеджменту"

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД), подразумевающая, что конечные пользователи могут самостоятельно разрабатывать приложения (для себя). В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение затраты/польза, обеспечивает разгрузку профессиональных разработчиков прикладных систем, вызывает процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к обработке информации. Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если конечные пользователи обеспечены необходимой информационной и технической поддержкой, если:

• сложность и трудоемкость разработки невысоки;
• предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;
• число пользователей мало и частота использования приложения невысока;
• объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;
• требования по сохранности и защите данных невысоки.
• 5. стиль руководства. В наиболее общем смысле руководство определяют, как использование власти и силы для влияния на других.;
• 6. существующая структура организации управления предприятием в целом.

Каждое предприятие  при организации информационного  менеджмента может учесть по своему усмотрению как те, так и другие факторы в желательной для  него степени.

Модели зрелости ИТ по Р.Нолану и по стандарту CobiT

Ответом на вопрос "чем и как управлять" явилась разработка моделей зрелости, начатая в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного обеспечения, по заказу Министерства обороны США. Первоначальное предназначение — создание эффективного инструмента для классификации и оценки проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и гарантированного соблюдения качества при выполнении этих проектов. В дальнейшем модели зрелости были доработаны для управления ИТ-сервисами и аудита процессов управления.

Maturity Models (MM) — "модели  зрелости". Соответствие уровням  "модели зрелости" означает, что  компания готова к плановой  модернизации или обновлению. MM —  не технология, не стандарт, для  нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям.

Модели зрелости не подсказывают как улучшить работу компании и не объясняют, как работать с персоналом, также нет готовых руководств и по применению моделей зрелости. Рекомендуется каждой конкретной компании разработать подобное руководство для своего бизнеса или пригласить сторонних консультантов для решения этого вопроса. Модели зрелости предназначены для организации эффективного управления. Они определяют ключевые действия, которые указывают, что надо сделать для достижения требуемого качества и содержат способы контроля над правильностью выполнения ключевых ИТ-процессов и методы их корректировки.

Существуют модели зрелости, показывающие на каком этапе эволюции использования АИС, АИТ находится предприятие:

1. модели зрелости COBIT
2. модели зрелости по Р. Нолану.

Модели зрелости COBIT

0. Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом, нет никаких сведений о проблемах.

1. Начало (Анархия). Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений. Существуют случайные одномоментные решения, принимаемые кем-то персонально или от случая к случаю. Подход руководства к решению ИТ-проблем хаотичен, признание существования проблем случайно и непоследовательно.

2. Повторение (Фольклор). Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ. Деятельность по управлению информационными технологиями описана и интегрирована в процесс управления организацией. Выбраны для улучшения и/или контроля те ИТ-процессы, которые влияют на основные бизнес-процессы предприятия. Эффективно выполняется планирование и управление инвестициями. Руководство организации регламентировало меры по управлению ИТ, а также методы управления и оценки, но процесс не был принят в организации. Не существует формализованного обучения, набора взаимосвязанных стандартных процедур управления, ответственность возложена на сотрудников. Сотрудники контролируют процессы управления с помощью проектов и ИТ-процессов. Ограниченные инструменты управления выбираются и внедряются для сбора метрик управления, но не используются в полном объеме из-за недостатков в оценке их функциональности.

3. Описание (Стандарты). Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Развивается базовый набор показателей управления ИТ: определена связь между результатом и показателями производительности, она зафиксирована и внедрена в стратегические процессы планирования и мониторинга. Процедуры стандартизованы и документированы, проводится обучение сотрудников по выполнению этих процедур. Показатели производительности всех видов деятельности зафиксированы и отслеживаются, что приводит к повышению эффективности работы всей организации. Процедуры не сложны, они являются формализацией существующей практики. Идеи сбалансированных карт оценки бизнеса принимаются организацией. Ответственность за обучение, выполнение и применение стандартов возложена на сотрудников организации. Анализ первопричин применяется время-от-времени. Большинство процессов управляются в соответствии с некоторыми основными метриками, и, как правило, отдельными сотрудниками, поэтому ни о каких отклонениях руководители не знают. Однако всеобщая отчетность о выполнении ключевых процессов является четкой, и руководство премирует сотрудников на основе измерения ключевых результатов.

4. Управление (Измеряемый). Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Определены и поддерживаются в актуальном состоянии соглашения об уровне обслуживания. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами. Процессы ИТ соответствуют бизнесу и стратегии ИТ. В первую очередь улучшения в процессах ИТ основываются на измеряемых количественных показателях. Существует возможность управлять процедурами и метриками процессов, измерять их соответствие. Все совладельцы процесса осознают риски, важность ИТ и возможности, которые они предоставляют. Руководство организации определило допустимые отклонения, при которых процессы должны работать. Если процессы не работают эффективно и продуктивно, действия предпринимаются во многих (но не всех случаях). Процессы постоянно совершенствуются, их результаты соответствуют "лучшим практикам". Формализован порядок анализа первопричин. Присутствует понимание необходимости постоянного совершенствования. Ограниченно применяются передовые технологии, основанные на современной инфраструктуре и модифицированных стандартных инструментах. Все необходимые ИТ-специалисты вовлечены в бизнес-процессы. Управление ИТ превращается в процесс уровня всей организации. Деятельность управления ИТ интегрируется в процесс управления организацией.

5. Оптимизация  (Оптимизируемый). В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. Обучение и коммуникация поддерживаются на должном уровне, самыми современными средствами. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании "лучшей практики". Внедрение этих процедур привело к появлению организаций, людей и процессов, максимально адаптируемых к изменяющимся условиям, а также полностью соответствующих требованиям управления ИТ. Первопричины всех проблем и отклонений тщательно анализируются, по результатам анализа выполняются результативные действия. Информационные технологии интегрированы в бизнес-процессы, полностью их автоматизируют, предоставляя возможность повышать качество и эффективность работы организации.

Модели зрелости по Р. Нолану:

1. Инициирование. Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, причем экономия затрат выступает на первый план.

Пользователи относятся  к ОИ пока еще сдержанно, эксперты по ОИ определяют еще недостаточно формализованные подходы. ОИ чаще всего подчиняется той инстанции, которая ее вводила.

2. Распространение. Фрагментарная автоматизация. Спрос на прикладные системы и компьютерные услуги растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники и число персонала. Производительность систем ОИ еще не исчисляется. Планирование и контроль ОИ пока слабо выражены.

3. Контроль и управление. Компьютерный парк не расширяется. Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, введена система расчетов. Укрепляются позиции планирования, стандартизации и контроля.

4. Интеграция. На единой технической, организационной и методологической основе. Интеграция все новых ИТ, особенно банков данных, совершенствование систем планирования и контроля, целенаправленные решения по вопросам централизации/децентрализации ОИ. ОИ осознается подразделениями как полезная услуга.

5. Ориентирование данных. Планирование и управление ИР на единой основе. Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются. Интегрированные приложения ОИ получают доступ к данным регулярным образом. Производственные подразделения в растущей степени принимают на себя ответственность за использование ресурсов ОИ.

6. Зрелость. ОИ согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия. АИС поддерживают реализацию стратегии предприятия.

4.+Основные виды организации ИТ-служб. Параметры, определяющие выбор оргструктуры

Организационная структура в области обработки информации формируется не сама по себе, а связана с организацией деятельности предприятия и его организационной структурой и структурой управления.

При формировании оргструктуры ИТ-службы следует учитывать, что  система должна быть расширяемой и при изменении структуры организации изменяться ИТ-служба (гибкой).

IT служба – подразделение, входящее в многоцелевую организацию, предназначенное для удовлетворения потребностей организации в информационных ресурсах.

Создание ИТ-службы должно представлять собой построение некоторой организации, поскольку ИТ-служба - это система, входящая в многоотраслевую организацию.

Организация – это  группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общих целей.

Типы организационных структур

1. Линейная
2. Функциональная

Вместе: линейно-функциональная

3. Дивизионная
4. Матричная
5. Проектная

Вместе 2 последние (адаптивные оргструктуры)

Применительно к ИТ-службе линейный – наиболее простой способ организации, используется в небольших компаниях или на начальной стадии развития ИСиТ. Выбирают начальника отдела, в подчинении которого несколько специалистов ИТ-отдела.

Функциональный  способ – это результат развития линейной структуры, когда специалистов разбивают по подразделениям/отделам. В подчинении ИТ-директора находится начальник отдела, специалистов ИТ-отдела распределяют по выполненным функциям.

Линейно-функциональная структура характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт.

Дивизионная структура характерна для крупных организаций, имеющих разветвленную есть филиалов. Для ИТ-службы означает, что в каждом филиале компании создается ИТ-подразделение, находящиеся в подчинении у ИТ-подразделения центрального офиса.

Минусом является увеличение руководящего состава. «-»такой организации является увеличение руководящего состава ИС-службы и усложнение администрирования усложненных распределенных средств.

Линейно-функциональная и дивизионная структуры имеют низкую адаптивность. И в связи с этим возникли адаптивные структуры.

Матричная структура чаще всего применяется в управлении проектами и характеризуется тем, что каждый сотрудник имеет двойное подчинение.

Применительно к ИТ-подразделению проектные структура означает, что компания привлекает специалистов для реализации конкретного проекта, при этом может быть создана проектная бригада из собственных специалистов.

Существует ряд параметров, определяющих выбор вида организационной  структуры:

1. параметры организационной структуры компании («люди») – количество филиалов, их удаленность и количество сотрудников.
2. параметры ИТ-инфраструктуры («технологии») – все, что касается технического и программного обеспечения ИТ-отдела, соотношение ПО внутренней и внешней разработки.
3. параметры зрелости ИТ-процесса («процессы») – уровень критичности ИС и ИТ для бизнеса.

Проанализировав эти  параметры можно выбрать наиболее выгодную организацию ИТ-службы.

При формировании штатного расписания, набора отделов и распределения обязанностей следует придерживаться трех основных правил построения корпоративной структуры:

1. нормативы управляемости (не более 7человек)
2. для каждой функции должен быть назначен ответственный
3. каждую функцию должно выполнять одно подразделение

Для этого следует  пользоваться инструментами организационного планирования:

1. продуктовая модель, то есть иерархический список продуктов и услуг
2. функциональная модель, то есть иерархический перечень функций
3. структурная модель, то есть иерархический список организационных звеньев
4. организационно-функциональная модель