Шпаргалка по менеджменту

свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д. 
Международные изменения 
Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран.

Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.  
В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда. 
Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания.

внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Состояние экономической среды Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность

отделов, филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных, вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками, бригадами. На предприятиях в одинаковой мере применяются оба вида функций органов управления. Они закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных положений о деятельности данного лица или органа. Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия, т.е. является государственным органом, в чьем ведении находится предприятие, если оно государственное, или частным лицом, если предприятие частное. В последнем случае владелец предприятия может назначить себя его директором. Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или ограничить права и

поддержание отношений между работниками и т.п.  
2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.  
3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.  
4. Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.  
5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением

порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором и представителями трудового коллектива систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и предоставляет их руководителям предприятий, а также государственным и местным хозяйственным органам. Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отделы технического контроля, главного механика, главного энергетика, лаборатории. Следует подчеркнуть, что указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнести к органам управления.

организует устранение сбоев режима работы, добивается равномерности загрузки мощностей предприятия, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами. Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел. Плановый отдел разрабатывает комплексные долгосрочные и текущие планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений; организует анализ хозяйственной деятельности

производству, коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных предприятиях функции заместителя директора по какому-либо вопросу выполняют 2—3 человека. На средних и малых предприятиях, наоборот, функции заместителей интегрируются, и у директора часто имеется лишь один заместитель. Вместе с тем, ни директор, ни его заместители, как правило, не самолично исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро. Заместителю директора по производству функционально подчинены цехи основного производства, а также планово-производственный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер и касается исключительно изготовления и

В их задачу входит, главным образом, инженерно-техническое обслуживание предприятия. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества выпускаемой продукции и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры к снижению себестоимости выпускаемой продукции. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство; контролирует соблюдение цехами технологического режима; принимает меры к повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку. Отдел технического контроля осуществляет сплошной контроль качества выпускаемой продукции; контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий;

инструктаж по технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, принимает меры по улучшению жилищных условий работников; контролирует соблюдение трудового законодательства. Здесь приведен лишь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зависимости от масштабов и степени диверсификации предприятия указанные функции могут дробиться и выполняться значительно большим количеством отделов, подотделов, секций, лабораторий или, наоборот, интегрироваться вплоть до назначений одного-двух сотрудников, ответственных за исполнение всех названных функций, что характерно, как уже упоминалось, для весьма небольших предприятий.

16. Типы организационных структур  и структур управления.

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации.  
Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию.  
Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента.  
Инновационная организация представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы,

На уровне «индивид — организация» взаимодействие носит индивидуалистический характер. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия

системы при проведении интенсивной инновационной политики. Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии. 
Дивизиональная организационная структура менеджмента вырастает из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат: продукт, потребитель, рынок, прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства.

менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.  
В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:  
- централизованный (программно-линейный) тип;  
- координационный тип.  
Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников программы единому органу линейного руководства. Данный орган имеет большие полномочия в области принятия решений и обеспечивает подробный

возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерно создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.  
Основная задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инновационные программы. Право координационных органов принимать решения основано на предоставлении им полномочий линейными органами высшего уровня менеджмента. 
Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.  

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу. Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются

«пересекающие» линии функционального и линейного руководства. Матричные структуры менеджмента создаются, когда выбранная стратегия нацелена на получение высококачественного результата по большой программе в области создания продукции нового поколения и высоких технологий. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: функциональной и программной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами организационных структур менеджмента в матричной организации. 
В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала

отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» («группа — группа»), «индивид — организация».  
Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.  
В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» («группа — группа») реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента — дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК).

совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции. Начальники вспомогательных и обслуживающих цехов организуют бесперебойное обслуживание основных производственных цехов. Начальник цеха имеет заместителей, один из которых решает вопросы, связанные с экономикой и организацией работы цеха, другой — вопросы инженерно-технического обслуживания цеха. По такому же принципу создаются функциональные подразделения цеха: планово-диспетчерское бюро, бухгалтерия, бюро кадров, а также технологическое бюро, служба механика и энергетика. Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей (помощников) директора или самому директору. На него возлагаются: наем и увольнение работников; регистрация (табельный учет) явки персонала на работу; контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров;

централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.  
Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и его своевременную реализацию.Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждой программы. Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно

Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли. К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:  
- рост управленческого аппарата и, как следствие, увеличение накладных расходов;  
- появление конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых и материально-технических ресурсов;  
- сложности с карьерой вне подразделения.  
Указанные недостатки дивизиональных организационных структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента:

ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной

для работы в группе. Программная части матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресурсами. Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, открытом и добровольном объединении людей. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистической организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», специально созданным предпринимательским структурам. Вместо властной иерархии в индивидуалистической организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

определенной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Как правило, эти группы или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры менеджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специальных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инновационных процессов.При организации групповой работы учитывается следующее. Сфера деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Формирование группы под задачи,

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров. Искусство руководить заключается прежде всего, в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы. При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа. Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием: условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорганизационного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск. Для инновационной организации важно то, насколько в, ней представлены элементы индивидуалистской структуры и; культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность организации в условиях социально ориентированной рыночной экономики. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocгасу — специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие: 

- работа в областях  с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;  
- специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;  

- обеспечение производственной  деятельности необходимыми ресурсами;  
- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;  
- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.  
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или ЦТК (целевые творческие коллективы) получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.  
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.  
Проблема матричной модели, как об этом

- создается максимально  благоприятная ситуация для делегирования  полномочий при том, что роль  менеджмента организации остается ведущей;  
- к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность.

традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.  
Разработка альтернатив требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.  
Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.  

рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная или реальная матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка

Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста. При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осуществляют свою производственно-финансовую деятельность в рамках определенных организационно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества.

рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог  Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям,

так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные

положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и

содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей

организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания

по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места

для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей

общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в

крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать

слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы или ЦТК с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.  
Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:  
- отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;  
- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;  

- право принятия решений  и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;  
- система вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;  
- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.  
В настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов, как в матричных организациях, и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.  
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:  

характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента. Ключевым в эдхократии является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же как и вознаграждение, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. 

группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Организация проектируется исходя из требований потребителя. В результате этого вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы или целевые творческие коллективы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли». Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса (вида деятельности). Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.  
Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Партисипативные инновационные типы структур используются в различного

Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.  
Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:  
- участие в принятии решений;  
- участие в установлении целей;  
- участие в решении проблем.  
Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.  
Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать

труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном

производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте

современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего,

что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль

скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на

высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением

"спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий  интеллект (который

рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

1)     четкое разделение  труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2)     иерархичность  управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется

и контролируется вышестоящим;

3)     наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4)     дух формальной  обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5)     осуществление  найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,

ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом

Это накладывает свои особенности на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.  
Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать высокоэффективный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследования, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:

бюрократический и органический. Они построены на принципиально

различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их