Шпаргалка по "Менеджменту"

•   изменение объектов и предметов  внимания со стороны менеджера;

•   изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

•   изменение критериев стимулирования;

•   смена акцентов в кадровой политике;

и т.д. Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. 

31.Влияние культуры  на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия : организация - внешняя среда ; группа - группа ; индивид -организация. При  этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате ) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

В общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса . Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

•  адаптация;

•  достижение целей;

•  интеграция;

•  легитимность.

Суть модели состоит в том, что  для своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

Идеи Т.Парсонса были развиты и  конкретизированы Р.Квином и Дж.Р  орбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

•    интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ  и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к  устройству ее внутренних дел, либо к  укреплению положения организации  как целого во внешней среде ;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой  фирмы, но стать ее главной силой  она сможет лишь тогда, когда будет  согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

 

32.Национальное в организационной  культуре

 Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• национальная культура — всемирная  культура;

• культура одной группы — культура другой группы;

• культура индивида — национальная культура.

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

 

 

33.Основы лидерства

Лидерство - это способность формировать  коллектив и вести его к  намеченным целям на основе личного  авторитета. Люди, обладающие такой  способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.

В настоящее время существует несколько  направлений в изучении теорий лидерства.

В соответствии с "традиционной концепцией лидерства" лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в  соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.

Позднее Френк Фидлер предложил "ситуационную теорию лидерства". Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил  себя как лидер, ему прежде всего  необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.

Третья концепция, "Новая концепция  лидерства", включила в себя первых два направления, но в ней уделяется  больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих  личностных качеств оказывать влияние на других людей.

Власть лидера обеспечивается хорошим  знанием людей, т. е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно  чувствует моральный настрой  собеседника, будь то единомышленник или  оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи)которые выполняют его поручения.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта необходимо уделять много времени своему развитию - как профессиональному, так и личностному.

Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров:

• "игроки";
• "открытые".

Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем  впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они легко их изменяют в соответствии со сложившейся обстановкой.

"Игроки" используют свою способность  разбираться и управлять окружающими  людьми исключительно в собственных  целях. За их внешним благородством  кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли, и более точно им подходит определение "двуликий Янус". "Игроки" - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого положения.

"Открытые" лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью "игрокам".

Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

"Открытые" лидеры обладают  непререкаемым авторитетом у  окружающих, который основывается  на опыте, порядочности и справедливости. Такие лидеры встречаются реже, чем "игроки", так как в  большинстве случаев людьми движут амбиции и тщеславие.

 

34.Традиционные концепции  лидерства

Изyчeниeм лидepcкиx кaчecтв в миpe зaнимaютcя  дoвoльнo дaвнo, в peзyльтaтe этoгo выдeлилиcь  тpи пoдxoдa к изyчeнию лидepcтвa: тpaдициoнныe кoнцeпции лидepcтвa, cитyaциoнныe кoнцeпции лидepcтвa и нoвыe тeopии лидepcтвa.

Иcтopичecки бoлee paнними являютcя тpaдициoнныe кoнцeпции.

Они ocнoвывaютcя нa кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв и кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния. Сxoдcтвo дaнныx кoнцeпций и вoзмoжнocть иx oбъeдинить в oднo нaпpaвлeниe cocтoят в тoм, чтo oни ocнoвaны нa paccмoтpeнии лидepa кaк чeлoвeкa, нaдeлeннoгo yникaльными кaчecтвaми, пpиcyщими eмy либo oт poждeния, либo вocпитaнными cпeциaльнo, т. e. кaждaя тeopия пытaeтcя выявить oбщиe acпeкты пoвeдeния лидepa.

Кoнцeпция лидepcкиx кaчecтв paccмaтpивaeт лидepoв кaк ocoбыx людeй c вpoждeнным нaбopoм oпpeдeлeнныx чepт xapaктepa, кoтopыe пpиcyщи тoлькo им. Глaвнaя идeя дaннoй тeopии: лидepaми нe cтaнoвятcя - ими poждaютcя. Нaибoлee извecтными пpивepжeнцaми и иccлeдoвaтeлями кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв являютcя Рaльф Стoгдилл, Уopeн Бeнинe и Эдвин Гизeлли. Нo в peзyльтaтe иx paбoты нe былo выявлeнo пoвeдeнчecкиx чepт, пpиcyщиx иcключитeльнo лидepaм. Однaкo дaннaя тeopия пocлyжилa пpeдпocылкoй к пoявлeнию и paзвитию дpyгиx кoнцeпций лидepcтвa, в чacтнocти кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния.

Кoнцeпция лидepcкoгo пoвeдeния пpeдпoлaгaeт  вoзмoжнocть пoдгoтoвки лидepoв пo cпeциaльным  пpoгpaммaм c пoмoщью вocпитaния в ниx cooтвeтcтвyющиx кaчecтв. Дaннaя кoнцeпция пocлyжилa ocнoвoй для paзpaбoтки пpoгpaмм пoдгoтoвки лидepoв. Нo, нecмoтpя нa мнoгoчиcлeнныe и глyбoкиe иccлeдoвaния, взaимocвязи мeждy чepтaми xapaктepa лидepa, c oднoй cтopoны, и эффeктивнocтью пpoизвoдcтвa и yдoвлeтвopeннocтью oт выпoлнeннoй paбoты, c дpyгoй, выявлeнo нe былo. Унивepcaльнoгo типa лидepa нe cyщecтвyeт, чтo пocлyжилo пpeдпocылкoй к paзpaбoткe дpyгиx пoдxoдoв к тeopии лидepcтвa.

 

35.Концепции ситуационного  лидерства

После провалов традиционных концепций  лидерства исследователи начали разрабатывать новые концепции, объясняющие природу лидерства. Так на свет появились теории ситуационного лидерства. В их основе лежала идея, что поведения лидера зависит от различных ситуаций, в которые он попадает. Последователи теории пытались заранее предсказать реакцию предводителя на ту или иную ситуацию. Существовало несколько концепций ситуационного лидерства.

Модель ситуационного лидерства  Бланшарда и Херсея.

Если верить этой концепции, то эффективность  лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

Котинуум лидерского поведения  Танненбаума – Шмидта.

В зависимости от того, какой тип личности у самого лидера, у его последователей, в какой они находятся ситуации, предводитель выбирает из семи образцов поведения один.

Модель ситуационного лидерства  «путь – цель» Хауза – Митчелла.

В ее основе находится теория ожидания. Работники будут эффективно работать тогда, когда у них будет стимул для этого. Поэтому задача хорошего лидера – постоянно поддерживать среди подчиненных мотивацию для качественной работы.

Модель ситуационного лидерства  Фидлера.

Фидлер пришел к выводу, что стиль лидера не зависит от ситуации, он всегда остается неизменным, так как его определяет мотивированность либо на отношения, либо на результат.

Модель ситуационного лидерства  Стинсона – Джонсона.