Шпаргалка по "Менеджменту"

При департаментизации по потребителю  группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (армия, отрасли, люди, промышленность). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

 

http://2balla.ru/index.php?option=com_ewriting&Itemid=69&func=chapterinfo&chapter=25515&story=18556

 

Кооперация (лат. cooperatio — сотрудничество) — 1) форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда; 2) система кооперативов и их объединений, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов

 

17. Связи в организации  и координация 

В организации координация действий выступает основой структуры  организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Посредством связей в организации  осуществляется координация ролей и деятельности (рис.). Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

 

Рассмотрим основные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; прямые и косвенные;  формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

 

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды и т.д.

Функциональные связи – совещательные по своей природе связи. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.д.

 

Прямые связи возникают непосредственно между двумя частями или членами организации и не предполагают участия в них третьих лиц.

Косвенные связи возникают в процессе выполнения человеком своей роли в организации и предполагают активное участие в связи третьих лиц.

 

Формальные связи  – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

 

Неформальные связи  появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работников, либо – интересам организации

 

                                                       Директор

 

 

Рис. Линейные и функциональные связи в организации

Мудрое высшее руководство должно анализировать уровень эффективности  той и другой организации и  вовремя осуществлять формализацию организации, путем ослабления, устранения либо легализации (если они эффективны) неформальных связей.

 

Рис. .  Прямые и косвенные связи в организации

 

18. Масштаб управляемости  и контроля 

Аксиома менеджмента, учитываемая  при определении масштаба управляемости:

Если количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.

 

Факторы, влияющие на определение  масштаба управляемости:

1) Факторы, связанные с характером выполняемой работы

-схожесть работ; 

-территориальная удаленность работ;

-сложность работ. 

2) Другая группа факторов связана  с теми, кем руководят и кто  руководит: 

-уровень подготовки подчиненных; 

-уровень профессионализма руководителя.

3) Самая многочисленная группа  факторов имеет отношение к  самому руководству и организации:

-степень ясности в делегировании  прав и ответственности; 

-степень четкости в постановке  целей; 

-степень стабильности (частота  изменений) в организации; 

-степень объективности в измерении  результатов работы;

-техника коммуникации;

-иерархический уровень организации; 

-уровень потребности в личных  контактах с подчиненными.

 

Существует ряд методик для  более точного измерения масштаба управляемости применительно к  конкретной организации.  Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.  Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости: узкому и широкому.

Рассмотрим схему узкого типа масштаба управляемости (рис.

 

                             

 

 

Его преимущества заключаются в  следующих позициях:

-         минимальное  количество подчиненных у одного  руководителя;

-         легче  осуществлять контроль;

-         высокое качество работы;

-         быстрый  обмен информацией.

 У такой схемы имеются  и недостатки:

-         увеличивается  число иерархических звеньев; 

-         появляется  стремление вмешательства в работу  подчиненных;

-         многоуровневость  делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

 

Второй тип масштаба управляемости  широкий(рис.

 

Его преимущества состоят в следующих  позициях:

-    минимальное количество  уровней иерархии;

-         возможность  делегирования полномочий;

-         самостоятельность сотрудников;

-         сравнительно  короткие, не громоздкие и недорогие  связи;

-         наличие  сильной и квалифицированной  команды.

 

Однако также имеется ряд  существенных недостатков:

-         максимально  возможное количество подчиненных  у руководителя;

-         перегруженность  руководителей в решении рутинных  задач;

-         потеря  контроля над подчиненными;

-         чрезмерно  высокие требования к руководителю.

Выбирать тип масштаба управляемости  логически необходимо в зависимости  от решаемой проблемы, хотя для этого надо доказать существование устойчивой взаимосвязи между типом и проблемой. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на того или иного типа масштаба управляемости. Если группы небольшие,  то применяемый широкий масштаб управляемости помогает развивать сплоченность коллектива и повысить ответственность его членов за общее дело. С увеличением роста группы целесообразно вводить узкий масштаб управляемости.

На практике чаще используется ситуационный баланс этих двух типов связи. Реально для одного руководителя надо иметь в подчинении 100 – 150 работников.

Это предел для нормально развитого  человека в запоминании имени  работника, с которым он хочет  установить контакт. В современных  условиях этот  предел расширен до 800 – 900, а в редких случаях 1000 человек. 

Если руководитель ориентируется  на личностные отношения, а не руководство  массами.  В США уже не проектируют  организации выше этой численности.

 

19. Централизация и  децентрализация

 

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

 

Децентрализация – это передача или делегирование    ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Эти понятия не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении с уровня на уровень, способами решения этой проблемы чрез разную степень распределения прав и ответственности по “вертикали” управления.

 

Степень централизации и децентрализации  в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих  переменных:

-         число  решений, принимаемых на каждом уровне управления;

-         важность  решения для организации в  целом;

-         степень  контроля за исполнением принятого  решения.

 

Децентрализация более демократична. Она обогащает труд руководителей  низшего уровня, порождает инициативу, быструю реакцию на опасности и возможности с момента их появления.

На выбор при проектировании организации между этими двумя  системами влияют следующие факторы:

-         капиталоемкость  принимаемых решений (делится  финансами);

-         единообразие политики (банк, торговля);

-         размеры  предприятия (завод или концерн);

-         организационная  культура (их устойчивость);

-         философия  управления (субъективная  вера высшего  руководителя);

-         стремление  частей к самостоятельности (сила центробежных стремлений);

-         развитие  техники контроля (ЭВМ предтеча  децентрализации);

-         степень  разделения труда (высоко диверсифицированные  компании   строятся на децентрализованной  основе по продукту, проекту, потребителю,  рынку, территории);

-         тип предпринимательства  (динамика бизнеса – чем выше  скорость изменений, тем больше  склонность к децентрализации);

-         изменения  внешней среды (характер государственной  политики).

 

20. Дифференциация  и интеграция 

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

 

Когда организация является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны обеспечить факт принятия решений.

 

Такой анализ удобно произвести, используя  таблицу,

 

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Объем продаж
Взаимодействие	Сильно ориентировано  на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

 

21. Типы организаций  по взаимодействию с внешней  средой             СЛАЙДЫ!

 

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место  в теории и практике управления (в  общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.