Шпаргалка по "Менеджменту"

— менеджмент как метод  взаимной деятельности человека и средств труда;

— опора на баланс доверия  при управлении человеком и группой;

— ведение бизнеса и  производства, основанное на развитии человека и его интеллектуальных способностей;

— упор на особенности национальной культуры в многокультурной среде  при развитии менеджмента.

 

13. Виды и функции менеджмента.

13.В зависимости от  функциональной принадлежности  выделяют такие виды менеджмента,  как:

- Маркетинг-мен-т. Изучает  финансовые рынки, создаёт новые  каналы сбыта, формирует ценовую  политику.

- Производ-ый мен-т позволяет контролировать производ-ые процессы орг-ии, осуще. основную д-ть предприятия с помощью координации действий и процессов.

- Мен-т в области сбыта  – это процесс орг-ии сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.

- Менеджмент персонала  – это качественное планир-е исп-я трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение; разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.

- Финансовый ме-т – это выработка целей и задач упр-ия финансами орг-ии, планир-е фин. д-ти орг-ии, разработка методов для эффективного упр-ия фин. ресурсами организации; включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.

- Инновационный мене-т – организует работу с нововведениями, координирует исп-ие научных открытий, это работа по упр-ию инвест-ми, рац-е вложение капитала для получ. прибыли в дальн-м.

- Эккаутинг-менеджмент – это упр-ие, основанное на тщат-ом сборе инф-и, её обработке и анализе, с дальнейшим срав-ем показателей других организаций со схожим видом деятельности.

- Адаптивный мен-т - адаптация к изменяющ. усл-ям внеш. среды.

- Антикризисный менеджмент  – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства  организации. 

Есть также атакующий  менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный  и селф-менеджмент.

 

Ф-ии менеджмента:

- планирование

- организация

- мотивация

- контроль

1* Планы: стратегические, тактические, оперативные. 
Эффект-ть планир-я во много зависит от принципов, кот. руковод-ся при сост. планов. Принципы: 
- полноста планир-я, т.е должны учит-ся все соб-я и ситуации

- точность планир-я, т.е исп-е соврем. методов, програм. прод-ов, кот. обеспечивают точность прогнозов

- ясность план-ия, т.е понятны руков-лю и без неточностей 
- непрерывность, пост. повт. непрерывный процесс

- эффект. планир., затраты от план-я должны быть < рез-ов от реализации плана.

2*Ф-ия организации – созд. опред. организ. структуры, подразделений, координация всех видов д-ти с целью вып. глав. цели орг-ии. + 
- детализация целей орг-ии 
- опред. видов работ, необход. для достиж-я пост. целей 
- поруч-е различ. видов задач подразд-ям, и объед. их в раб. группы

- контролир. вып. видов работ, корректировка при отклон-ях

3* Мотив-я – процесс  побуждения себя и других работать  на достиж. пост. целей орг-ии. В нач. XXв. разделились на: Содержательные (теор. потребностей А. Маслоу, «2х факторная теор. мотивации» = генетические + мотивирующие. Ф. Герцберг), Процессуальные (теор. справ-ти Адамса, теор. ожидания В. Врума, модель мотивации Портера-Лоулера)

4* Контроль – для обнаруж. возник. проблем и для внесения коррективов.

- установ. стандартов или норматив. док-ов 
- изменение отклонений между факт. и запланир. результатами 
- внесение коррективов если факт. рез-т не совпад. с запланир-ым. 
Виды: предварительный, текущий, окончательный. 
совр. виды: учет, анализ.

 

14. Менеджер и его функции.

14. Менеджер в современном  понимании - это руководитель  или управляющий, который занимает  постоянную должность и наделён  полномочиями в области принятия  решений по конкретным видам  деятельности фирмы.

Термин менеджер имеет  широкое распространение и употреб-ие:

1) к организатору конкретных  видов работ в рамках отдельных  подразделений;

2) к руководителю предприятия  в целом;

3) к администратору любого  уровня управления организацией, который выполняет работу, руководствуясь  современными методами;

4) к руководителю по  отношению к подчинённым.

Ф-ии менеджера:

1. Организация и планирование  деятельности коллектива и своей  собственной работы; 2. Распределение  заданий и инструктирование подчинённых; 3. Контроль за выполнением заданий и обязанностей, проверка и оценка результатов работы;

4. Заполнение форм отчётности, подготовка и изучение отчётов;

5. Ознакомление с новинками  в мире бизнеса, изучение технике  и технологий, выдвижение и рассмотрение  новых идей и предложений; 6. Знакомство  с текущей корреспонденцией;

7. Проведение собраний  и представительства; 8. Ведение переговоров.

По сравнению с другими  видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических  особенностей:

+ он представляет собой  умственный труд, состоящий из  трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

+ участвует в создании  материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

+ предметом труда является  информация;

+ средством труда —  организационная и вычислительная техника;

+ результатом труда —  управленческое решение. 

 

15. Виды организаций по  взаимодействию подразделений.

15. 2.1. Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные  Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Схема линейно-функциональной организации

В рамках линейно-функциональной схемы  предприятия развивались относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так  как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя  в количестве, качестве и стоимости  производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

 

2.2. Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных

производственных  линий по выпуску машин. Чтобы  решить эту проблему, каждому подразделению  по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство  компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями  разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в  «центры прибыли». Сочетание централизованного  планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений  способствовало образованию дивизиональ-ных организаций.

 

Рис. 10.3. Принципиальная схема дивизиональной организации

 

Как видно из рис. 10.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Ди-визиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

.3. Матричная организация

Чтобы решать масштабные и сложные  задачи по интеграции различных видов  деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные  координаторы, целевые и комплексные  коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное  предпринимательство и т.п. Матричные  организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются  люди, о которых идет слава, что  они могут все и которых  называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей Оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

 

16. Интеграционные подходы в  менеджменте

Интеграция (лат. integration — восстановление, восполнение, от integer— целый) — 1) понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию, 2) процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации.

Особенно сильное влияние  на интеграцию менеджмента с другими  науками оказал системный и ситуативный  подход, требующий учета многообразия управляемых систем, их свойств и  качеств, фило- и онтогенетических законов развития субъектов и объектов управления и понимания системной сущности управляемых объектов. Это приводит к интеграции в науке управления.

Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции.

Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов.

Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы).

Культурологический аспект интеграции, или интеграционные процессы через призму организационной культуры, определяются следующим образом: «Построение  эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных  субкультур путем разработки общих  целей, общего языка и общих процедур принятия решений»'.

Факторы, интегрирующие коллектив, — это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и открытом общении и личном примере этичного поведения менеджера.

Считается, что децентрализация  разгружает топ-менеджеров, позволяет в большей мере использовать профессиональные навыки и способности персонала, помогает вовлечь хорошо информированных сотрудников в процесс принятия решений, способствует более быстрой адаптации к изменениям окружающей среды.

Однако это не означает, что все организации должны непременно осуществлять децентрализацию принятия решений. Менеджерам следует тщательно  изучить организационную ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень  принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации  и децентрализации, можно отнести  следующие.

1.         Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.