Школа научного управления

 

Не смотря на это, достижения научных  деятелей обеих школ имеют большое  значение для становления науки  управления и находят применение и в современном менеджменте.Y♥

Школа человеческих отношений (1930—1950).

 Поведенческие  науки (1950 — по настоящее время)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

 

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

 

Основываясь на этих выводах, исследователи  психологической школы полагали, что, если руководство проявляет  большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности  работников должен возрастать, что  будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения  на работе.

 

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов  исследования после второй мировой  войны сделало изучение поведения  на рабочем месте в большей  степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих главах.

 

Школа поведенческих наук значительно  отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

 

Поведенческий подход стал настолько  популярен, что он почти полностью  охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный  наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как мы увидим в последней части этой книги, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Природа и типы конфликтов

 

       В теории управления  слово "конфликт"* имеет множество  толкований и определений. Конфликт - столкновение противоположно направленных  целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких  людей. 

 

       Характерными  чертами конфликта являются:

противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

противоположные цели, интересы, желания, влечения;

различие в средствах достижения целей.

 

       Конфликт - это  факт человеческого существования.  Мир бизнеса характеризуется  тем, что здесь сталкиваются  различные цели и интересы  людей, фирм, компаний. Поэтому и  конфликты проявляются наиболее  четко и рельефно.

 

       Конфликт в  организации - организационный конфликт - может принимать различные формы.  Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер* должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности её работы, либо к её ликвидации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

 

       Исследования  показывают, что всех работников  по приверженности к конфликтам  можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся  от конфликта и конфликтные.  Численность третьей группы составляет  где-то около 6-7% от всей совокупности  работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

 

       По данным английского  исследователя менеджмента Роберта  Брамса, только 10% работников являются  трудными субъектами. Этот вывод  сделан на основе опроса 400 менеджеров  различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить  в подразделении благоприятный  психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

 

       Следует иметь  в виду, что возникновение конфликта  внутри организации не всегда  следует рассматривать как негативное  явление. Современная теория управления  рассматривает некоторые конфликты  как желательные. Если конфликт  обеспечивает в большей мере  реализацию закона необходимого  разнообразия, помогает найти большее  число перспективных альтернатив,  делает процесс принятия решений  группой более эффективным, обеспечивает  самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется  функциональным и ведет к повышению  эффективности организации. В  связи с этим менеджеры часто  сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников,  оживить организацию, найти новое  более эффективное решение. Считается,  что если в организации нет  конфликтов, то там что-то не  в порядке. В жизни не бывает  бесконфликтных организаций. Важно,  чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому  задача менеджера - спроектировать  конструктивный управляемый конфликт.

 

       Однако следует  иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный  характер. Поэтому если в результате  конфликта не происходит достижения  целей организации и не удовлетворяются  потребности отдельной личности, то такой конфликт называют  дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Модель конфликта показана на рис. 6.15.

Рис. 6. 15. Модель конфликта как процесса

 

       Менеджер* согласно  своей роли находится обычно  в центре конфликта в организации  и призван разрешить его всеми  доступными средствами. Оставлять  конфликт без внимания - это все  равно, что оставлять в пустом  доме тлеющие угли. Вообще аналогия  между конфликтом и пожаром  достаточно глубокая: и тот, и  другой легче предотвратить, чем  потушить; в обоих случаях фактор  времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар  страшны своим разрастанием. Управление* конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

 

       Чтобы эффективно  управлять конфликтом, необходимо  знать не только природу, но  и типы конфликтов, причины их  возникновения.

 

       Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный (см. рис. 6.16.).

 

       Эти уровни  тесно связаны между собой.  Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рис. 6. 16. Основные типы конфликтов.

 

       Источниками конфликта  могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток  самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

 

 

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

 

 

Межличностный конфликт вовлекает  двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции  друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется  он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также  и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и  т.п. Каждый считает, что если ресурсы  ограничены, то он должен убедить вышестоящее  руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

 

       Другая форма  проявления межличностного конфликта  - столкновение личностей, обладающих  различными чертами характера,  темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в  целях не в состоянии ладить  друг с другом. Они психологически  не совместимы.

 

 

Конфликт между личностью и  группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

 

 

Межгрупповой конфликт возникает  в организациях, состоящих из множества  формальных и неформальных групп. Поскольку  у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых  эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

 

       Наиболее ярким  примером может служить - непрекращающийся  конфликт между профсоюзом и  администрацией. Установлено, что  угроза забастовки становится  реальностью, когда число недовольных  работников предприятия качеством  труда или величиной вознаграждения  за труд превышает 50% общего  числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

 

       Кроме того, по  направленности конфликты делятся  на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

 

       Конфликты, имеющие  вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.