Сценарный подход в стратегическом планировании

2. Определение позиций сторон, заинтересованных в решение данной проблемы. Заинтересованными сторонами считаются участники производственного процесса , собственники средств производства, акционеры и участки товариществ и сообществ, наемные сотрудники , также покупатели конечной продукции.

3. Определение степени влияния интересов на процесс. Возведение диаграммы взаимосвязи финансовых интересов участников. Определение роли каждого участника процесса.

4. Выявление ключевой неопределенности, которая затрагивает интересы сектора экономики, сценарий развития которой составляется.

5. Составление двух в высшей степени противоположных сценариев развития, методом применения всех негативных вариантов неопределенности в одном из сценариев, а всех полезных с другой.

6. Оценка слабых и мощных сторон двух сценариев, их внутренней непоследовательности и противоречий.

7. Устранение комбинаций влияющих причин, которые невозможны либо неправдоподобны или же не отвечают сложившемуся характеру производственных взаимоотношений в сообществе.

8. Составление реального сценария развития отрасли.

Чтобы минимизировать значение всех негативных факторов в инвестиционном процессе, основное значение сценарного подхода к развитию содержится в том, что в сценарии оцениваются неопределенности и эти неопределенности выделяют возможность создать план инвестиций.

Прогнозирование – это попытка расценить будущее финансовое состояние фирмы, которое находится в зависимости от сочетания ряда неопределенностей. В следствие этого, будущее представляется в нескольких сценариях.

Первый сценарный вариант рассматривается так: все остается неизменным, то есть «как есть на данный момент», тогда и нынешние показатели переносятся в будущее.

Как иные сценарии возникают, и с какими проблемами сталкивается аналитик?

В процессе выработки сценария можно выделить ряд последовательных действий:

• Оценить текущее состояние компании
• Определить критерии для достижения цели
• Целевые ориентиры, задаваемые пользователями мониторинга (владельцы, менеджеры), учитывающие их ожидания и воплощенные в конкретных аспектах достижения цели (выход на мировой рынок , подъем размера продаж, либо цены  компании).
• Выявление и учет системы переменных, которыми может оперировать аналитик.
• Выполняя все необходимые действия, аналитик сталкивается с рядом методических задач:
• Текущую ситуацию нужно оценить, поэтому существует система оценок и показателей (критериев описывающих точки контроля).
• Нужно проанализировать и оценить следующие факторы развития компании:
• Конкурентоспособность продукта и продуктового набора
• Технология, включающая в себя анализ эффективности подразделений, оборудование, структура имущества, технологических переделов и операций.
• Персонал, с точки зрения дееспособности менеджмента, организационной структуры и системы коммуникаций компании.
• Затраты - структура текущих и инвестиционных затрат, формирование оборотного капитала
• Для оценки будущего компании при условии, что все остается "как есть сейчас" необходимо оценить тенденции изменения факторов.
• При прогнозировании тенденций необходимо учитывать вероятность событий или риск.
• На каждом шаге по выработке сценариев приходиться взвешивать изменения, возвращаясь вновь и вновь к перечню факторов (спираль).
• В случае, если сценарий "как есть" не удовлетворяет требованиям критериев достижения цели, нужно найти причины, провести диагностику.
• При проведении диагностики информация в месте идентификации проблем дополнительно детализируется.
• Анализируя причины становления компании, надо учитывать их взаимосвязь.
• Надо представлять высококачественные цели в количественном измерении, например, конфигурации требований к качеству, повлечет за собой перемены в доходах при помощи потенциального повышения стоимости продукции, а также перемены в составе затрат - увеличение цена закупки материалов или изменение состава поставщиков, не исключено, пригодится категорически отказаться от собственного производства низкокачественной детали и приобретения детали на стороне, с учетом изменений в технологической цепочке и согласно с этим составе затрат.
• Поиск новых вероятностей приводит к генерированию множества сценариев. Необходимо ограничивать число сценариев, рассматриваемых в одно и тоже время, используя сито критериев, как основных критериев достижения цели, но и более детализированных.
• Лидирующим среди комфортных способов построения прогнозов и выбора сценариев можно считать метод моделирования. Тогда уже вопрос сравнимости сценариев решается в случае использования одиночной модели для оценки любого из сценариев.
• 1.3 Этапы сценарного планирования.
• Основная масса этапов к проведению сценарного анализа начинается с анализа внешнего окружения организации, потом идет этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Исследование стратегии организации согласно со сценариями — это последний и более трудный этап сценарного анализа.
• 1) Анализ внешней среды организации.
• Надо уделять более сильное внимание анализу внешней среды, познанию ранних характеристик будущих изменений, используя способ сканирования. Работа в команде на этом шаге считается наиболее действенной. Предполагается, что эффективными методами выявления основных переменных могут быть динамический PEST анализ и отраслевой анализ.
• Целью динамического PEST анализа считается оценка воздействия более актуальных причин макроокружения на работу организации и возможностей конфигурации их действия со временем. При этом всем следует помечать факторы, которые являются незначимыми сейчас, хотя способные в значительной мере повлиять на работу организации в рассматриваемой временной возможности. Когда проводят PEST анализ, то выделяют политические, финансовые, социокультурные и научно-технические причины воздействия. В последнее время по вопросу наилучшим пониманием трудности загрязнения окружающей среды в первопричины воздействия стали включать и экологический эпизод.
• Если же организация представлена на рынке интернациональном, быть может нужно проводить анализ действия общемировых первопричин, таковых, как отношения с великими фирмами международными , исследовать в других странах экономическую обстановку.
• Целью проведения анализа микроокружения или же отраслевого анализа считается определение более важных факторов, оказывающих большое влияние либо способных воздействовать на работу организации.
• 2) Разработка сценариев — это самый долгий и творческий этап сценарного анализа.
• Этап включает в себя:
• а) выбор изменяемых переменных;
• б) конструирование разных исходов сценариев;
• в) комбинирование основных переменных и написание сценариев.
• Выбор изменяемых переменных.
• На этом этапе обязательно нужно  проанализировать последствия проделанного анализа внешней среды, чтоб найти более важные причины, которые станут являться основой сценариев. Самое главное — не допустить предвзятости в рассуждениях и непременно учесть рассматриваемый временной отрезок.
• В виде метода, использующегося на этом этапе в целях раскрытия более важных переменных, применяют мозговой штурм, или причинно-следственные диаграммы.  Результатом становится выбор маленького числа более ценных и главное хороших и самостоятельных между собой переменных.
• Проектирование различных исходов сценариев. 
• В основе шага лежит детализированный анализ выявленных переменных и формирование нескольких, двух либо трех, их вероятных исходов. Исходы переменной — это вероятные альтернативы перемены осматриваемой переменной в будущем.
• При разработке вероятных исходов переменных основное — принять во внимание действия, которые имеют все шансы произойти, хотя результат от которых на сей день не очевиден.
• Ошибочен отказ от довольно очевидных предположений о возможных исходах переменной. Предположения имеют все шансы быть как определенные, явные (про то, собственно главной соперник не уйдет с рынка), но и неявные, связанные, к примеру, с выходом в свет новейших технологических превосходств.
• Комбинация основных переменных в сценарии и написание сценариев.
• Целью этого этапа считается установление взаимозависимости меж составленными исходами всех осматриваемых переменных, а еще написание самих сценариев.
• Этот шаг считается основным в интеллектуальном плане, поскольку просит умения проводить системный либо полный анализ, конкретного, многостороннего видения проблемы и возможности объединять исходы переменных по логическим основам, создавая, следовательно, немного направлений сценариев. Подключение в сценарий всевозможных исходов переменных, имеющих другую тенденцию и именно тем взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла.
• Последующим шагом считается соединение приобретенных мини-сценариев, как правило, должны выйти два-три сценария. Теоретические объяснения потребности проведения этого этапа отсутствуют. Его воплощение связано с фактическим использованием способа сценарного анализа. Более успешной политикой на этом шаге считается исследование более и менее подходящего сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев. Последний, заключительный шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Сценарии оформляются в письменном виде (как ряд других описаний будущего) и имеют все шансы включать количественные свойства и диаграммы.
• 3) Исследование стратегии согласно с составленными сценариями
• Взнос сценарного планирования в последующую разработку стратегии содержится в том, что сценарный способ дозволяет создать разумный набор стратегий, способствующий достижению гораздо лучшего итога деятельности предприятия.
• Сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от главных опасностей внешней среды. Этап включает «исследование поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению своеобразных бизнес- интересов фирмы  или же решению обнаруженной трудности».
• Более оптимальным считается выбор и находжение таковой поведенческой стратегии, результаты исполнения которой бы были благосклонны не имеет значения при каком сценарии рассматривается развитие ситуации.
• Обычно, любому рассматриваемому сценарию подходит единственная более подходящая стратегия. При таком варианте нужно будет подобрать эту стратегию, которая максимизировала бы успех фирмы не имеет значения при каком варианте хода событий и гарантировала бы наименьший уровень риска. Тогда, когда возможность реализации одного из предполагаемых сценариев гораздо выше вероятности реализации других, вероятно подобрать стратегию, более благосклонную для этого сценария.
• Глава 2 Практические аспекты сценарного подхода.
• 2.1 ОАО КРУ «Строй -Сервис».
• ОАО КРУ «Строй -Сервис» имеет организационно-правовую форму – открытое акционерное общество. Уставной капитал организации образован за счет вкладов учредителей (владельцев). Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.
• Высшим органом общества считается общее собрание его соучастников. Для текущего управления деятельностью сообщества создан исполнительный орган.
• В ОАО КРУ «Строй -Сервис» он является единоличным в лице генерального директора.
• ОАО КРУ «Строй -Сервис» занимается производственно-коммерческой деятельностью.
• ОАО КРУ «Строй -Сервис»относится к специализированным видам. Основная продукция, которую производит данное предприятие – автомобильные зеркала.
• Отрасль деятельности – промышленность.
• Покупателями продукции ОАО КРУ «Строй -Сервис»считаются как правило население (водители, водители-профессионалы), также компании и организации (юридические лица) в области ремонтного обслуживания машин.
• Организация образовалась в 1996 году. Она относится к разряду малых производственных предприятий с численностью работников 45 человек.
• ОАО КРУ «Строй -Сервис»имеет в собственности сооружения, машины, оборудование. Помещение под производственный цех арендует.
• Предприятие имеет свой магазин в городе.
• Офис компании находится по адресу: г. Кемерово, пр. Дзержинского, 75.
• На рис. 2 представлена организационная структура ОАО КРУ «Строй-Сервис».
• В ходе собств<span style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; fo