Роль заробітної плати у теоріях мотивації

Якщо оцінка робіт зі складності визначає диференціацію тарифних ставок по вертикалі, то оцінка результативності її виконавців — диференціацію ставок по горизонталі. У випадках, коли така оцінка використовується для цілей матеріального стимулювання, тарифна сітка передбачає ряд стимулюючих елементів. Це або качана з граничними максимальною і мінімальною ставками, або дробові ставки по кожному чи принаймні більшості розрядів. Діапазон тарифних ставок складає 8-15% у залежності від розряду.

Стимулювання по системі оцінки заслуг застосовується там, де мають  місце великі розходження в кваліфікаційному рівні і практичному досвіді, і робітник може виявити себе шляхом придбання більш глибоких знань, професійних навичок, впливати на кількість і якість продукції, що випускається.

Система оцінки заслуг стала найважливішим  практичним інструментом кадрової політики, що проводиться на капіталістичних  підприємствах з метою всілякого підвищення інтенсивності праці. Результати такої оцінки використовуються не тільки для визначення розмірів заохочення, але і враховуються при доборі кандидатів на звільнення в період технічного переозброєння виробництва.

Така система матеріального стимулювання робітників існує в 47% американських компаній обробної промисловості і 75% компаній непромислового профілю.

У практиці приватних фірм і компаній використовуються різні методи оцінки результатів праці й особистих  якостей, що приймають форму періодичної атестації.

Періодичність атестації робітників варіюється від одного до декількох  місяців. Більш 40% американських промислових  компаній проводять її щорічно, 40% —  двічі в рік, 9% — щокварталу, 9% — щомісяця, 9% — в інші терміни.

В умовах загострення конкурентної боротьби монополій важливого значення набуває всіляка економія ресурсів і зниження на цій основі питомих  витрат виробництва, що досягається  в значній мірі преміюванням. Таке преміювання носить колективний  характер. Воно має безліч різновидів (Скенлона, Ракера, Кайзера й ін.).

Головне, що їх поєднує, — це попереднє  визначення нормативу витрат по окремих  чи елементах собівартості в цілому, що встановлюється по відношенню загальної  вартості до чистого чи умовно чистій продукції. Він може також встановлюватися в розрахунку на одиницю продукції (наприклад, 1 т стали). Нормативи визначаються, як правило, на базі ретельного вивчення частки тих чи інших витрат за ряд останнього років з урахуванням кон'юнктурних коливань, фінансового положення фірми, її технічної бази.

Механізм стимулювання полягає  в тім, що фактичні витрати в поточному  періоді порівнюються з нормативом, встановленим у базовому періоді. Зекономлені  колективами в результаті раціонального  використання сировини і чи матеріалів росту продуктивності праці робочі засоби поділяються у визначеній пропорції на фонд заохочення працівників і фонд розвитку фірми.

Фонд заохочення звичайно складається  з двох частин. Одна частина використовується на поточне преміювання, інша — направляється в резервний фонд для преміювання персоналу в періоди несприятливої ситуації. Преміальний фонд розподіляється між працівниками в залежності від їх основної заробітної плати. Розміри премій складають у середньому 5-18% місячного заробітку. У деяких випадках частина фонду заохочення йде на підвищення тарифних ставок і окладів, а також розміру соціальних виплат персоналу фірми.

В даний час у США нараховується  більш 200 великих компаній, що використовують ці системи.

Найбільш розповсюдженої серед  колективних методів стимулювання є система типу Скенлона, названа по імені профспілкового лідера однієї з американських сталеливарних корпорацій, що запропонував у 30-і роки принцип стимулювання на основі нормативу витрат на заробітну плату всього персоналу у вартості готової продукції.

Різновиди системи Скенлона, застосовувані  в США, Великобританії й інших  країн, розрізняються технікою розрахунку нормативу, контингентами працівників, охоплюваних системою, пропорцією розподілу  економії між адміністрацією і персоналом.                                            

Слід зазначити, що системи преміювання, засновані на нормативі витрат, мають  істотний недолік. Розрахунок преміального фонду виробляється на базі вартісних  показників, що піддані впливу безлічі  факторів. З метою підвищення дієвості механізму колективного стимулювання в останні роки застосовуються системи, засновані на загальнозаводських показниках росту продуктивності в натуральному вираженні. Вони обчислюються як обсяг виробництва в натуральному вираженні, ділений на загальне число відпрацьованих людино-годин. У залежності від змін продуктивності праці робітником нараховується: тарифна ставка, помножена на відповідний темп росту продуктивності праці. Перевага цих систем полягає в тому, що вони дають можливість заохочувати робітників відповідно до реально досягнутого росту продуктивності праці.

Найбільш розповсюдженим методом  стимулювання підвищення якості продукції  є система індивідуального преміювання  в залежності від відсотка браку. Розмір премії за якість ставиться в залежність від відсотка браку. При цьому попередньо встановлюється нормативне значення шлюбу по ділянці на рівні приблизно 10% обсягу виробництва. При такому відсотку браку робітнику нараховується премія в розмірі 3% тарифної ставки. В міру збільшення рівня шлюбу з 10% до 15% премія знижується до 0. У випадку зниження відсотка браку з 10% до 5% розмір премії зростає до 8% тарифної ставки робітника.

Стимулювання якості продукції  передбачає також матеріальну відповідальність робітників. За даними американського інституту інженерів промисловості, 64,8% компаній віднімає шлюб, допущений з вини робітника, з обсягу виробленої їм продукції. Крім того, звичайно браковані вироби підлягають виправленню за рахунок робітника, тобто без оплати витраченого часу.

Багато фірм у даний  час відмовляються від мір примусового характеру, що стали малоефективними, і роблять упор на підвищення особистої відповідальності кожного за якість своїх виробів. Так виникли нові форми стимулювання якості, засновані на тісному сполученні матеріальних і моральних стимулів, — такі, як система самоконтролю і кружки якості.

Переклад робітників на самоконтроль переслідує дві мети — підвищення якості продукції і зниження витрат на проведення технічного контролю, у  тому числі оплату персоналу ОТК. Зацікавленість робітників досягається, з одного боку, шляхом розширення трудових функцій, підвищення самостійності і відповідальності кожного робітника, з іншого боку — шляхом відповідної ув'язування заробітної плати зі змінами в змісті праці і підвищенні якості продукції. Причому заохочення здійснюється в межах фонду заробітної плати на основі скорочення чисельності контролюючого персоналу.

Кружки якості являють собою  одну з форм участі робітників у  підвищенні ефективності виробництва. Це групи від 5 до 10 чоловік і більш, що поєднуються, як правило, під початком свого безпосереднього керівника для обговорення і прийняття рішень з питань, чи прямо побічно стосується якості продукції. Члени кружків виявляють причини шлюбу, розробляють рекомендації з його усунення, висловлюють пропозиції по удосконалюванню технології, методів організації праці, підвищенню кваліфікації робітників, трудовій дисципліні.

Щодо трудової дисципліни слід зазначити, що з метою скорочення числа невиходів  на роботу з хвороби, прагнучи знизити цю частину витрат на робочу силу, підприємці прибігають до різного роду вивертам. Так, оплата через хворобу виробляється не стосовно середнього заробітку, а до меншої його частини — тарифу — і починається не з першого дня хвороби, а при закінченні так називаного періоду чекання. Якщо період хвороби триває менш установленого терміну (3-5 днів), то не оплачується зовсім. У випадку тривалої хвороби відсоток оплати стосовно тарифу знижується з 80 до 50% у залежності від тривалості захворювання.

Працівник, таким чином, "штрафується" за відсутність на робочому місці навіть по такій поважній причині, як хвороба. Нерідко адміністрація вимагає підтвердження діагнозу і призначає консиліум зі своїх фахівців, готових переглянути діагноз і в будь-який час призупинити оплату через хворобу.

Велику популярність, особливо в країнах Західної Європи, завоювали так називані премії за відвідуваність, виплачувані кваліфікованим працівникам, у яких фірма зацікавлена. У Великобританії такі премії поширені в 30% промислових компаній.

Стимулювання відвідуваності може приймати форму індивідуального, колективного чи преміювання їхнього сполучення. У першому випадку показником преміювання служить відвідуваність окремих працівників. Наприклад, що цілком відробили робочий тиждень виплачується премія в розмірі 5-8% тижневої тарифної ставки. Показником ефективності колективного преміювання є зниження загального числа невиходів на роботу в цеху, чи підрозділі компанії в цілому. На автомобільних підприємствах "Дженерал Моторс" у Великобританії за зниження числа невиходів удвічі (з 12% до 6% ) робітником виплачується щотижнева премія в розмірі 50% денної тарифної ставки.

У деяких компаніях індивідуальна  і колективна форми преміювання  застосовуються в сполученні. На підприємствах  американської фірми "Ханиуел" по виробництву ЕОМ премія за високий рівень відвідуваності розраховується спочатку на основі загальнозаводського рівня невиходів на роботу і запізнень, а потім коректується з урахуванням індивідуальної відвідуваності кожного працівника.

Одним з розповсюджених методів  стимулювання зниження числа прогулів і запізнень служать різного  роду конкурси між працівниками за краще дотримання режиму роботи. Наприкінці року на підприємстві складаються списки працівників по кількості чоловіків, починаючи від маючого найменше число невиходів і так далі послідовно до маючого найбільшу їхню кількість. Преміальний фонд, виділений для цих цілей, розподіляється в такий спосіб: маючий найменше число невиходів на роботу одержує 10% загальної суми фонду, кожен наступний—10% суми, що залишилася.

Інший спосіб заохочення працівників  за високий рівень виходів на роботу складається в наданні їм додаткових відпусток. В автомобільних компаніях "Пежо" і "Сітроен" (Франція) нарахування додаткових днів відпустки  виробляється за умови, якщо загальне число невиходів на роботу з поважних причин склало за рік не більш п'ятнадцяти. Максимальне число додаткових днів відпустки — 5,5. Працівники мають право використовувати ці дні за своїм розсудом, приєднавши їх до чергової чи відпустки накопичуючи протягом ряду років, однак останнє не так часто зустрічається, тому що працівники дорожать своїм робочим місцем, а надовго залишатися поза роботою — недозволенна розкіш.

Особливе місце в системі  матеріального заохочення займають програми участі в прибутках.

У Великобританії в 1998 р. був прийнятий  перший великий законодавчий акт  про участь у прибутках, відповідно до якого всі плани до їхньої реалізації повинні бути зареєстровані в  Департаменті податків і зборів. Передбачене  законом пільгове оподатковування сприяло швидкому поширенню різних форм фінансової участі у всіх секторах британської економіки.

В останні роки в ряді країн Західної Європи були прийняті аналогічні законодавчі  акти. У Бельгії по біллі про  участь у прибутках працівник може одержати бонус до 10% своєї основної ставки при 25%-ний знижці прибуткового податку поза залежністю від розміру винагороди. У Данії закон про пільгове оподаткування прибутку привів до того, що в даний час до 10% зайнятих у приватному секторі охоплені планами участі в прибутках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

На закінчення зазначимо, що сучасні  підходи до мотивації формувалися  під впливом трьох основних теоретичних напрямів.

До першого типу відносяться  змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей, спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих. Увага прихильників прецесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

На деяких підприємствах для  всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування.

В арсеналі засобів ефективного  управління персоналом важливе місце  займає система заходів щодо створення  привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг. пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо.

Набір додаткових виплат та пільг  може бути досить різноманітним І  передбачає можливість вибору. Деякі  підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо.Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

 

1. "Про державні соціальні стандарти та державні соціальні, гарантії" Закон України №2017-111 від 5 жовтня 2000р.
2. "Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України" Закон України від 23 березня 2000 року №1602-111.
3. "Про оплату праці" Закон України \\ Уряд. Кур'єр. - 1995. - №72-73. - С- 10.
4. Бюджетний кодекс України від 21 червня 2001 р.
5. Указ Президента України "Про концепцію дальшого реформування оплати праці в Україні" від 25 грудня №1375/2000,
6. Послання Президента України до Верховної Ради України та Кабінету Міністрів України "Про основні напрями реформування системи пенсійного забезпечення населення України" № 1-14/1349 від 10 жовтня 2001 р.
7. Данюк В. М. Управление трудом в условиях рыночной экономики — К.: Знание, 2003 г.
8. Економіка підприємства  \ за ред. А. В. Шегди. – К., 2001 р.
9. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка.—К.: МАУП, 1999.
10. Основи економічної теорії\ під ред. Ю. В. Ніколенка, 2 т.,- К., 1998 р.
11. Павловська О.В. Регулювання ринку праці: фінансово-економічний механізм. - НАН України. Ін-т економіки. — К., 2005.
12. Руднівська О. В. та ін. Менеджмент. – К., 2004 р.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М., 1999.
14. Р.Горловський  Мінімальна заробітна плата як інструмент мотивації праці \\ Україна: аспекти праці. — 20011. — №1. — с. 44.