Роль стратегии в антикризисном управлении

Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам. Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Успех антикризисного управления часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии).

Стратегии сокращения расходов (экономии) обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

2. Опыт антикризисного  управления на предприятии

Для наглядного примера реализации антикризисного управления на предприятии можно рассмотреть несколько примеров.

Вот, например, случай из истории.

«Русский дизель» – старейшее машиностроительное предприятие Петербурга, основанное еще в 1862 году Людвигом Нобелем, в наше время стратегическое предприятие. До 1985 года завод "Русский дизель", а также Специализированное Конструкторское Бюро Дизелестроения (СКБД) входили в состав ПО "Звезда". Одновременно с принятием решения о строительстве во Всеволожском районе Ленинградского дизельного завода (ЛДЗ) было принято решение о создании ПО "Русский дизель", в который вошли завод "Русский дизель", СКБД и ЛДЗ. Потом ПО "Русский дизель" было преобразовано в ГП "Фирма "Русский дизель". К середине 90-х завод практически встал, копились долги: по налогам, по зарплате, за коммунальные услуги и проч. Проведенные государственные проверки показали, что для восстановления платежеспособности необходимо проведение реструктуризации. Основной задачей которой было сохранение работоспособного имущественного комплекса. Это могло быть достигнуто путем введения внешнего управления с наложением моратория на требования кредиторов. 31 марта 1998 года определением арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области на предприятии было введено внешнее управление на 18 месяцев. В рамках внешнего управления часть предприятия была продана компании "Форд-Всеволожск". Реализация плана показала, что проведение мероприятий, направленных на снижение производственных и иных затрат, не позволяют восстановить предприятие.

21 декабря 1999 года Решением  Арбитражного суда Санкт-Петербурга  и Ленинградской области предприятие  признано банкротом, введено конкурсное  производство сроком на 12 месяцев. В результате реализации конкурсной  массы шли расчеты с кредиторами. Определением суда от 23 января 2000 года срок конкурсного производства  был продлен на 6 месяцев.

При учреждении ОАО "Русский дизель" было проведено пять открытых торгов по продаже пакета акций ГП "Русский дизель". Все они сорвались из-за отсутствия заявок. Пакет удалось продать только в июле 2001 года, когда его цена упала почти в 10 раз – со 120 млн. до 10 млн. руб. В результате предприятие расплатилось с кредиторами. Определением Арбитражного суда от 07 августа 2001 года конкурсное производство завершено.

Таким образом, стратегия антикризисного управления на ПО "Русский дизель" заключалась в реструктуризации предприятия, конкурсном производстве. 

Да, помнить исторический опыт конечно хорошо, но куда интересней посмотреть на сегодняшнюю ситуацию, когда в экономику, да и наверно во все сферы жизни ворвался мировой финансовый кризис, заставший врасплох многие предприятия и влияние которого до сих пор до конца не оценено.

Днем начала финансового кризиса в России можно с уверенностью считать тот день, когда биржевые индексы России стали катастрофически падать. Произошло это 19 мая 2008 года. А уже к концу июля месяца их падение стало равносильно полному обвалу. Можно сказать это послужило первой причиной современного финансового кризиса в России. Однако основной причиной финансового кризиса 2008 года в России, также как и причиной мирового кризиса, явилась интеграция российской экономики в мировую экономику. Помимо этого специалисты выдвигали несколько причин, например: финансовый крах в США; обвал цен на нефть; политические конфликты последнего времени, в частности конфликт с Грузией (именно после этого конфликта, причины экономического кризиса стали особенно сильно ощущаться, так как произошло самое существенное падение котировок); отток капитала, кризис ликвидности, кризис кредитов в США, неразумное поведение инвесторов (которые брали огромные финансовые кредиты, надеясь на ипотеке заработать огромные деньги, и жажда наживы отдельных недобросовестных, но стоящих у финансового руля людей, и по сути никем не регулируемая на высшем уровне экономика) и многое другое.

В реальной жизни население впервые почувствовало выражение кризиса, когда начались проблемы с получение кредитов в банках, как для обычного населения, так и для предприятий. Так, коммерческие организации привыкшие плотно работать с кредитами,  оказались на грани банкротства. Например, строительные компании  для возведения объектов, как средство инвестирования всегда использовали кредиты, которые успешно «гасили» при продаже площадей в сданных объектах. А когда банки прекратили давать кредиты, или повысили процентную ставку, компании не были к этому готовы, и почувствую резкую нехватку в инвестировании. Из-за этого не смогли закончить строительство объектов, мало того, поскольку все денежные средства были направлены на строительство, возникла проблема нехватки средств на выплату заработной платы сотрудникам. Впоследствии это привело к сокращению заработной платы, рабочих мест,  рабочего дня,  объема производства, задержкам выплаты заработной платы.

Аналогичная ситуация сложилась не только в строительной отрасли, но и на различны предприятиях промышленности. Одним кредиты нужны были для выполнения заказов по выпуску (производству) продукции или услуг, другим нужны были для оплаты этих заказов. Особенно острая ситуация сложилась на крупных предприятиях, где объемы производства исчисляются  миллионами рублей.

Для примера, в Пермском крае на таких предприятиях как ОАО «Мотовилихинские заводы», ОАО «Александровский машиностроительный завод» и многих других произошло сокращение рабочей недели до 3-4 дней. На предприятии ООО «Энергокомплект-Пермь» помимо сокращения рабочей недели до 3 дней, произошло сокращение заработной платы (в среднем на 20-30%), и сокращение штата на 40%. Во многих коммерческих организациях наблюдается задержка по заработной плате на несколько месяцев. А некоторые организаций  кризис привел к банкротству и ликвидации.

В вышеизложенных примерах видно, что организации применили стратегию сокращения расходов.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров поведения организации во время кризиса, и увидели, что выбор стратегии и тактики антикризисного управления напрямую зависит от причин возникновения кризиса (будь-то кризис одного предприятия, либо как современный финансовый кризис, затронувший практически все предприятия); и конечно же от того каким образом кризис влияет на нормальную деятельность конкретной компании, ведь каждый руководитель выстраивает работу своего предприятия исходя из реальной обстановки внутри компании.

Заключение

Антикризисные стратегии применяются предприятиями, когда предприятие находится в состоянии спада производства. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли. Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Исходя из этих признаков, предприятия сами выбирают, какую стратегию антикризисного управления им реализовать.

Данная работа была посвящена вопросу стратегии в антикризисном управлении. Была достигнута поставленная цель, а именно: изучение стратегии антикризисного управления.

Для выполнения данной цели, были решены следующие задачи:

• определить сущность антикризисного управления;
• охарактеризовать факторы выбора стратегии антикризисного управления;
• проанализировать опыт антикризисного управления на предприятии.

В данной работе нам удалось раскрыть понятия стратегии антикризисного управления, как в теоретическом аспекте, так и на практике.

Список использованной литературы

1. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
2. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. – Ростов на/Д: Феникс, 2004.
3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». М.: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
4. Таль Г.К. Антикризисное управление. В 2 т. – М.: Инфра-М, 2004.
5. Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. Э. М. Коротаева; Мин-во образования и науки, Гос. ун-т управления. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Крутин А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

Кроссворд по антикризисному управлению