Роль стратегии диверсифицированного роста компании

1.3 Классификация стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых  в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции  организации;

· степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий  предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может  быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации  стратегий является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные  стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым  в зависимости от внешних и  внутренних условий (функциональные).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Сущность стратегии диверсификации

Ответ на вопрос: «Каким бизнесом нам  следует заняться?» является отправной  точкой стратегии и фундаментом  идентичности фирмы. Многие компании используют заявление о миссии как средство открыто заявить о своей идентичности. Со временем осмысление компанией сферы  деятельности своего бизнеса может  измениться. Корпоративные стратегические решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет  способна преодолеть ограничения, накладываемые  жизненным циклом отрасли, и достигнуть долгосрочного роста и процветания. С другой стороны, неверно понятые  корпоративные стратегии могут  уничтожить рабочие места и вложенный  капитал с пугающей скоростью.

Таким образом, принимая решения по диверсификации, фирмы отвечают на такие вопросы, как:

- Насколько привлекательна отрасль для того, чтобы войти в нее?

- Может ли фирма установить конкурентное преимущество в новой отрасли?

2.1 Уровни управления

Диверсификация (от лат. Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение  хозяйственной деятельности на новые  сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых  услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова  под диверсификацией понимается проникновение предприятий в  отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости  от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному  подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех  отдельных организационных уровнях. Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются  решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами  бизнеса, разрабатываются планы  диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Корпоративная стратегия создается  руководителями высшего звена. Они  несут главную ответственность  за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать  в разработке стратегии, если ее отдельные  направления имеют отношение  к возглавляемому ими производству.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных  организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется  стратегия, базирующаяся на корпоративном  стратегическом плане, основной целью  которой является повышение конкурентоспособности  организации и ее конкурентного  потенциала.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:

- реагирование на изменения,  происходящие в данной отрасли,  в экономике в целом, в политике  и других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив  функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических  проблем, актуальных в данный  момент.

Третий - функциональный - уровень  руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Функциональная стратегия - управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более  узкой по сравнению с деловой  стратегией, конкретизирует отдельные  детали в общем плане развития предприятия за счет определения  подходов, необходимых действий и  практических шагов по обеспечению  управления отдельными подразделениями  или функциями бизнеса.

Четвертый - линейный - уровень руководителей  подразделений организации или  ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Недиверсифицированная организация  имеет, соответственно, три уровня стратегий. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Таким образом, разработка стратегии  развития осуществляется на всех уровнях  управления. Это повышает ее эффективность  и эффективность деятельности предприятия  в целом.

2.2 Основания для диверсификации

В основе диверсификации лежат три  главные цели: рост, снижение риска  и прибыльность.

Рост. В фирмах в отраслях, переживающих стадию угасания, нежелание менеджеров к сокращению фирмы делает ее диверсификацию особенно привлекательной. Склонность менеджеров стремиться к росту в  ущерб прибыли - это один из аспектов агентской проблемы (высокие премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной прибыльности).

Способность топ-менеджеров преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными факторами. Во-первых, в течение длительного периода  фирма должна получить доход на инвестированный  капитал, превышающий понесенные затраты, - в противном случае она не сможет добыть капитал, необходимый для  замены активов. Во-вторых, если менеджеры  приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют потерять свои рабочие места либо из-за протестов  акционеров, либо в результате того, что их фирма будет поглощена  другой. Это объясняет, почему компании продают свои диверсифицированные  бизнесы, когда их независимости  угрожает заявка на приобретение контрольного пакета акций или падение прибыльности, привлекающее потенциальных хищников.

Снижение риска. Второй мотив для  диверсификации - это желание распределить риски. Чтобы изолировать влияние  диверсификации на риск, очень полезно  учесть «чистую», или «конгломератную», диверсификацию, при которой отдельные бизнесы принадлежат одному владельцу, но поскольку они не связаны друг с другом, их индивидуальные денежные потоки остаются неизменными. Пока денежные потоки различных бизнесов скоррелированы не полностью, различия между денежными потоками комбинированных бизнесов меньше, чем средний показатель различий потока между отдельными бизнесами. Таким образом, диверсификация уменьшает риск.

Прибыльность. Фирмам, обдумывающим возможность  диверсификации, Майкл Портер предлагает использовать три «жизненно важных теста» при решении вопроса о  создании акционерной стоимости  с помощью диверсификации:

1. Тест на привлекательность  отрасли. Выбранные для диверсификации  отрасли должны быть структурно  привлекательными или обладать  способностью стать таковыми.

2. Тест на затраты входа. Затраты  на организацию нового производства  не должны поглощать всю будущую  прибыль.

3. Тест на приращение благосостояния. Либо новая бизнес-единица должна  получить конкурентное преимущество  благодаря своей связи с корпорацией  или корпорация - благодаря своей  связи с бизнес-единицей.

2.3 Области применения  стратегии диверсификации

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной  из наиболее распространенных стратегий  развития бизнеса. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда  фирма дальше не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие  выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Типы стратегий диверсифицированного роста

Виды диверсификации в экономической  деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается  диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

2) стратегия центрированной диверсификации;

3) стратегия горизонтальной диверсификации;

4) стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов  диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;