Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей  степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых  типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве  с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале,  знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, кода нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально  заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми. Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция  характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу "путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

3. Руководитель и лидер

Лидерство - способность  влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной  роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, - стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому  лидеры выполняют функции, ожидаемые  коллективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.

Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, которой доверяют остальные и которая в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.

Для того чтобы успешно  выполнять свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а из ничем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным (не влияет на результаты) и даже деструктивным.

Должность формально создает  для человека необходимые предпосылки  для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становятся лица с высоким общественным статусом, хотя и необязательно руководители).                                    

Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто  способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

В группе лидер  может выполнять роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, образца для подражания, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»), символа. В большинстве случаев он также «отец семейства», источник ценностей и норм.

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.

Существует  два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).

Инструментальный  лидер в коллективе, общий уровень  которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный же лидер является эмоциональным  центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы.

Так, жесткий  администратор нуждается в смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер. Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий инструментальный лидер, часто даже принимающий за него важные решения.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны  к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и тот и другой — интеграторы  группы, образцы, с которыми остальные  сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер  отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива, причем прямое давление из лидера усиливает сплочение коллектива и активизирует его противостояние руководству. Поэтому руководство использует иные виды тактики:

• ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер, создание условий, препятствующих ему злоупотребить своей властью;
• применение его способностей на пользу организации;
• перехват функций лидера другим лицом;
• подрыв его репутации.

 

2. Подчиненные

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.

Руководитель  и подчиненные формально одинаково  включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности.

Подчиненные обязаны  добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать го действия. Фигура подчиненного характеризуется:

• служебной зависимостью от руководителя;
• узким диапазоном выполняемых функций;
• тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;
• значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение  подчиненных к своим обязанностям влияют:

• содержание и условия труда;
• характер задания;
• организация работы;
• необходимость проявлять инициативу, творческий подход. Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить:

• непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без посредников;
• прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но    непосредственно ему не подчиняются.

Например, все  сотрудники организации находятся  в прямом подчинении у первого  лица, но непосредственно ему подчиняются  лишь его заместители и руководители основных подразделений.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

• штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу деятельности, являющиеся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу, и свободными от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера;
• заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям.

Руководитель  концентрируется на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители - на ее методах и текущих вопросах. Они в основном действуют от имени руководителя, неся за свои действия персональную ответственность. Но полностью выполнять обязанности первого лица они могут лишь в его отсутствие или при подготовке к занятию соответствующей должности. Это узаконивается документально изданием приказа и назначением заместителя временно исполняющим обязанности (врио) руководителя.

Заместители должны обладать иным типом мышления, благоразумием, позволяющими видеть ошибки и промахи руководителя, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его при необходимости поправить.

 

3. Стили руководства

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина.

«Стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, различающихся понятиях. Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем. Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников давления одного уровня, решающих общую задачу. Необходимо различать стиль руководства и личный стиль данного руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

• господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
• размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
• положения руководителя на иерархической лестнице;
• позиций высшей администрации;
• психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
• индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;
• личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;
• особенностей ситуации;
• той или иной комбинации перечисленных факторов.