Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

                                                 Кафедра «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка гр. ДИЭ-41

Горькова Ю.Д.

Проверила:

Алиева М. З.

 

 

Астрахань 2012 

Содержание

 

Введение

Сущность управления человеческими ресурсами заключается  в том, что люди рассматриваются  как достояние компании, добытое  в конкурентной борьбе, которое нужно  размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление  персоналом - это самостоятельная  сфера деятельности руководителей; это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных  работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Как известно менеджмент любого предприятия включает в себя два основных аспекта.

Первый –  это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально – логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников – одна из важнейших целей, залог её эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Это связано с целями стратегического менеджмента, потому что руководитель предприятия должен принимать правильные материально – логические решения, с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации – с другой. То есть руководство организацией означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения ими поставленных целей.

 

1. Руководитель

1. Функции руководителя

Разница между  хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Последние должны в обязательном порядке ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные отношения (считается, что на это он может тратить не более 5 процентов своего времени).

Результатом его  усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.

Руководитель  является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться как к своим собственным.

Современная научно-техническая  революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем.

Поэтому он сегодня  становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредоточивает  в себе функции реальной власти (при этом исключаются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция его ответственности «за все» не верна в принципе).

Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому  выполняет для подчиненных функции  арбитра, образца для подражания. В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все  более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В работе руководителя много  привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.

Руководителю, особенно крупной  организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10—12 часов в день.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие.

Стратегическую, заключающуюся  в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Инновационную, тесно связанную  с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);                             
• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних, и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

Социальную, выполняя которую  руководитель поддерживает в организации  благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Короче говоря, руководителя сегодня можно рассматривать  в трех ипостасях:

• профессионал — автор решений, стратегии, планов;
• организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.                                                              

По мнению известного американского специалиста в  области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня  следующие группы управленческих функций:

• межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
• информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
• решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.

Так, в период создания или перестройки организации  прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности.

В период стабильного  развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.

2. Основные типы руководителей

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

В зависимости  от уровня управленческой иерархии можно  выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.

Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты  деятельности, структуру и систему  управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Руководители  среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая «этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя управленцами» и создавая «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных  условиях крупных подразделений  на полную хозяйственную самостоятельность, превращение их в «центры прибыли», «центры инвестирования» в корне изменили положение таких руководителей.

Увеличение  прав и ответственности, появление  возможности влиять на выработку  политики и стратегии фирмы приблизили их к высшему руководству, а появление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности (что было предсказано еще в 1958 г.) на 20—40 процентов.

На руководителей  низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерами-контролерами или Операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

В зависимости  от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители  второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.