Роль руководителя в формировании организационной культуры

Роль руководителя в формировании организационной культуры

1. Подходы к определению структуры  и проявлений организационной  культуры 

Наиболее общий подход к анализу  структуры организационной культуры, выявляет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с культурой конкретной организации  обычно начинается с ее поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, размещение и обстановка производственных помещений и офисов, наблюдаемое  поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной  культуры.

На более глубоком уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке.

Ценности (или ценностные ориентации) -- это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.

Иногда выделяют также третий, глубинный  уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда -- ценностей и ценностных ориентаций, то есть смысл и социальную ответственность организации. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне. С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих десяти характеристик:

· Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой  обладает человек в организации;

· Степень риска -- насколько человек в организации готов пойти на риск;

· Направленность действий, т.е. насколько  устанавливаются четкие цели и ожидаемые  результаты их достижения;

· Согласованность действий, т.е. положение при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

· Управленческая поддержка, т.е. обеспечение  свободного взаимодействия, , помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· Контроль как перечень правил и  инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· Идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;

· Система вознаграждений как степень  учета исполнения работ, организация  системы поощрений;

· Конфликтность как степень  готовности сотрудников открыто  выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· Модели взаимодействия как степень  взаимодействия внутри организации при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация  и люди в ней функционируют  именно таким, а не иным образом. Организационная  культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей  целью организации, формируя общее  культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие  модели, разделяемые всеми работниками.

Следовательно, если культура организации  согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому  современные организации рассматривают  культуру, в том числе и как  мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников  и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Интересным представляется часто  встречающееся мнение, что об организационной  культуре можно говорить только в  случае, когда руководство демонстрирует  и утверждает определенную систему  взглядов, норм и ценностей, прямо  или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется  культура, в которой воплощаются  ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная  культура может быть определена как  совокупность норм, правил, обычаев  и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения  сотрудников, согласующиеся со стратегией организации.

Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих  ее базовых характеристик, указывающая  на то, какие принципы должны превалировать  в случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене приходится не всегда.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной  культурой, если она целенаправленно  поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда -- ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть как прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

2. Влияние высшего руководящего  звена на организационную культуру 

Какова же роль руководителя в формировании организационной культуры?

Ведущими проявлениями поведения  руководителя, направленного на формирование организационной культуры являются:

· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;

· способы реагирования руководителем  на инциденты;

· способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;

· критерии для поощрений и должностного роста;

· критерии подбора, найма, продвижения  и увольнения из организации;

· участие в церемониях.

То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно  для формирования организационной  культуры. Систематическое обращение  внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них  ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той  части фирмы, руководитель которой  был настроен оптимистично в отношении  этого метода. Другой частью фирмы  руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической  игрой. Естественно, его подчиненные  быстро освоили формальную часть  метода, но игнорировали его по существу. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или  сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной  культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме  Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.

Культуру организации, ориентированную  на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных  фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников  двойных стандартов и морали. Поощрения  могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником  привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения  сотрудников. Некоторые авторы считают  именно систему поощрений и наказаний  самой важной в формировании организационной  культуры.

Имеющиеся у руководителей представления  о критериях ценности сотрудников  сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие  выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации  культурных образцов. Мера участия  руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко  может быть использован как для  поддержания, так и для изменения  традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют  многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход  к конкретным технологиям формирования организационной культуры.

Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система  вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению  и ротации кадров гарантируют, что  отобранные кандидаты будут соответствовать  организационной культуре компании.

Определяющую же роль в поддержании  организационной культуры, на мой  взгляд, играют три фактора:

- отбор персонала; 

- деятельность высшего руководящего  звена; 

- политика социализации персонала  компании -- методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Здесь мы остановимся подробнее  на втором факторе -- деятельности высшего руководящего звена.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны

один или два человека из состава  высшего руководства задают тон  на предприятии, определяют стратегию  и создают особый структурный  климат. Они также установили, что  если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:

"Параноидальные" организации: Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации:  Такие организации могут характеризоваться  гипертрофированной любовью к  мелочам и постоянным стремлением  к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются  любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия  и, как следствие, отношения  подчиненности и служебное положение.  В "принудительной" организации  статус приобретается по определенному  положению в иерархии. Решения  принимаются только после прохождения  многих инстанций -- дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации:  Обычный рабочий процесс на  этих предприятиях сравним с  театральными представлениями. Драматургия  важнее результата. Все сотрудники  отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна -- регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

"Депрессивные" организации:  Такие организации выживают в  стабильном окружении, в условиях  поддерживаемого и регулируемого  рынка, без существенной конкуренции.  Для них характерны пассивность,  отсутствие уверенности в будущем,  крайне консервативная установка,  а также убеждение в том,  что главное -- как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.