Роль менеджера в организации

• не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не  
  лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;
• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Интуиция важна в принятии решений,  особенно в  стратегических.

 

2. роль менеджера в организации.

 

2.1. Требования к профессиональной компетенции менеджеров

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

У менеджеров особый предмет  труда — информация, работая с  которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния  управляемого объекта⁴. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные  знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 1.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:

 

• Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

• Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

• Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

• Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

• Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

• Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

• Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой⁵. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные  и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

 

2.2. Роли менеджера на разных уровнях организационной иерархии

Чтобы соответствовать  огромному количеству требований, которые предъявляются к менеджерам, им приходится брать на себя сложные, многоцелевые роли. Роль вообще - это организованный комплекс моделей поведения. Генри Минцберг идентифицировал 10 ролей, проявления которых можно найти в работе любого менеджера⁶. Их можно распределить по трем группам: межличностные, информационные, связанные с принятием решения. Информационные роли объединяют всю менеджерскую деятельность. Эти роли могут использоваться одним и тем же менеджером в различное время в зависимости от уровня и функций управления. Каждая из десяти ролей описывается индивидуально, но все они вместе составляют одно целое.

Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а топ-менеджент - для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Прямые отношения с  людьми в межличностных ролях  ставят менеджера в уникальную позицию, которая дает возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли, также, характеризуются информационными аспектами менеджерской работы. В роли наблюдателя и контролера менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер транслирует специальную информацию внутрь организации. Менеджер топ-уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем менеджер линейного уровня. В роли представителя организации менеджер направляет информацию организации в ее окружение. При этом, топ-менеджера можно считать экспертом производства, тогда как линейный менеджер - эксперт в рамках своего отдела, элемент организации.

Доступ к информации ставит менеджера в центр процесса принятия решения в компании. Выделяют 4 роли, связанные с принятием решения. В роли предпринимателя менеджер приносит изменение. В роли сдерживающего нарушения менеджер имеет дело с угрозой организации. В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, в какой именно области организация будет объединять свои усилия. В роли ведущего переговоры менеджер ведет переговоры со стороны компании. Топ-менеджер принимает решения об организации в целом, а линейный менеджер принимает решения, связанные с конкретными единицами работы.

Линейный менеджер также выступает в упомянутых ролях, однако здесь акцент делается на другое. Линейный менеджмент более концентрированный и более краткосрочный в перспективе. Таким образом, номинальная роль постепенно теряет свое первоочередное значение, тогда как роли сдерживающего нарушения и роли ведущего переговоры становятся все более важными для линейного менеджера. Так как лидерство уже успело «пропитать» все виды деятельность, роль лидера стала одной из самых важных на всех уровнях менеджмента.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате исследования были сделаны следующие выводы:

1. Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в связи с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента. В нем существенную роль стали играть менеджеры, профессионально подготовленные для того, чтобы направлять деятельность других членов организации и эффективно решать задачи, отражающие предназначение организации.

Управление как функция  реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Их состав выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль.

2. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;

• определение  критериев успешного решения  проблемы.

Стадия выработки  решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Завершающая стадия —  это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

3. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять  самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

•  способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы,  критически оценивать собственную деятельность.

4. Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а топ-менеджент - для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.