Роль центров ответственности в организации управленческого учета

Отчетность о сегментах должна содержать следующие показатели: 
 
· объем продаж или иных поступлений (доходов) от основной деятельности в разрезе операций с внешними контрагентами организации и другими сегментами; 
 
· результат деятельности сегмента; 
 
· используемые активы сегмента (в абсолютном или относительном выражениях по отношению к этому же показателю организации в целом); 
 
· принципы трансфертного ценообразования, применяемые во внутрипроизводственной кооперации между сегментами организации. 
Кроме вышеперечисленных показателей, на практике как для внутренних целей организации, так и для его внешней финансовой отчетности, используются также показатели амортизации и капитальных вложений в отраслевой сегмент. Доходы сегмента – это поступления (выручка), непосредственно увязываемые с сегментом или соответствующей частью поступлений организации, которую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от операций сегмента с внешними контрагентами, так и с другими сегментами той же организации. Расходы сегмента – это расходы, непосредственно увязываемые с сегментом, или соответствующая часть расходов организации, которую можно на объективной (разумной) основе распределить на конкретный сегмент.

 Результат деятельности сегмента должен отражать меру рентабельности сегмента и быть равен разнице между доходами (поступлениями, выручкой) сегмента и его расходами. Рассмотрение отчетности отраслевых и географических сегментов позволяет сделать некоторые основные выводы:

· Несмотря на то, что отчетность о сегментах крупных диверсифицированных организаций входит в состав их внешней финансовой отчетности, показатели этой отчетности исчисляются на основе принципов внутренней отчетности центров ответственности. Это находит свое выражение в том, что отчетные показатели включают результаты от операций сегмента как с внешними контрагентами организации, так и с ее другими сегментами, т. е. внутренний оборот, оборот по внутренней кооперации. Во-вторых, для исчисления стоимостных показателей используются трансфертные цены. Данное обстоятельство позволяет использовать отчетность о сегментах непосредственно и для внешних, и для внутренних целей. Это дает возможность снизить трудоемкость учетно-расчетных работ. Однако необходимо отметить, что для целей внутрифирменного управления в отчетность о сегментах можно вводить и другие показатели. 
 
· Составление отчетности о сегментах ведет к появлению в системе управленческого учета новых объектов: направлений деятельности организации, групп родственных продуктов или услуг, географических регионов, где предприятие осуществляет те или иные хозяйственные операции, в разрезе которых следует группировать данные о затратах, выручке (поступлениях), прибыли (доходах), активах и т. п., что ведет к увеличению объема учетных работ, а значит, и затрат на ведение учета и отчетности. Однако опыт использования отчетности о сегментах убеждает, что эффект отчетной информации для принятия управленческих решений намного превышает расходы на ее получение. [2]

 

4.3 По центрам ответственности

 

Учет по центрам ответственности:

• организуется на крупных  предприятиях, действующих как единое целое;

• функционирует параллельно  с традиционной системой бухгалтерского учета;

• может быть внедрен  только при условии, что на предприятии  четко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений.

Учет по центрам ответственности  в системе внутрифирменного управления выполняет следующие функции:

• удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

• создание своего рода информационного  противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

Система учета по центрам  ответственности организуется с  учетом следующих основных принципов:

• определение контролируемых статей затрат и поступлений при  условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

• обязанность менеджера  центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Менеджер центра ответственности  для выполнения своих функций  с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:

• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности;

• содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

• содержание отчетности должно соответствовать персональной - ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета  и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. [3]

 

 

 

 

 

 

5.Трансфертное ценообразование в системе внутренней отчетности

 

5.1 Функции трансфертных цен

 

Трансфертная цена (ТЦ) - это условная цена на продукцию (услуги) одного подразделения (центра) ответственности, передаваемую (продаваемые) другому подразделению (центру ответственности) того же предприятия. Обычно имеется в виду крупное централизованное предприятие с достаточно самостоятельными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или центров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат). ТЦ понимается в более узком смысле, чем отечественные внутренние цены, как цены передачи промежуточной продукции (а также цены на услуги обслуживающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на покупные полуфабрикаты, цен, в которых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального ремонта, капитального строительства и др.

В случае, когда продукция (услуги) подразделения полностью  потребляется внутри предприятия, величина ТЦ чисто учетная и не влияет на финансовое положение предприятия в целом. Проблема заключается в установлении «справедливой» цены, по которой будет составляться отчетность, чтобы результаты деятельности были правильно измерены и оценены.

Использование ТЦ в случаях, когда подразделения имеют право  самостоятельно выходить со своей продукцией на внешних покупателей, сами определять объемы и цены реализации, заставляет совершенно полному взглянуть на природу и содержание ТЦ. Важно отметить, что в условиях, когда подразделения имеют свободу покупать и продавать на внешнем рынке, когда существуют незагруженные мощности, ТЦ перестает быть чисто учетным инструментом, обретает реальный экономический смысл и выражает отношения подразделений не только между собой, но и с предприятием в целом.

В идеале ТЦ должна содержать  в себе информацию, которая заставляла бы менеджеров подразделений (центров ответственности) принимать оптимальные для всего предприятия решения. В качестве показателя оптимальности широко используется максимизируемый совокупный маржинальный доход организации. Принципиально задачу можно сформулировать следующим образом: свобода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой максимум суммарного маржинального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутренних и внешних продаж промежуточных продуктов. Другими словами, предприятие в целом должно максимум выиграть и минимум проигрывать на рыночных операциях подразделений. Именно этот критерий должен быть положен в основу оценки деятельности менеджеров подразделений.

 

5.2 Методы исчисления трансфертных цен

 

Существуют три основных метода определения конкретной величины ТЦ.

1. ТЦ, основанные на рыночных  ценах. Здесь используются прейскурантные публикуемые цены на такие же продукты и услуги в тех случаях, когда подразделение (центр ответственности) имеет и внешних, и внутренних заказчиков.

2. ТЦ, в основе которых  лежат затраты (себестоимость):

• переменные затраты;

• полные затраты (переменные затраты + постоянные затраты);

• «себестоимость плюс», например, 120% полных затрат или 175% переменных затрат.

3. Договорные ТЦ.

При определении ТЦ широко распространен рыночный подход. Считается, что такой трансферт продуктов  и услуг обычно ведет к оптимальным решениям, способствует достижению общекорпорационных целей. Использование рыночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции центров прибыли и делает возможной оценку деятельности менеджеров и подразделений (центров), основанную на финансовых результатах.

Применение рыночных ТЦ ограничено рядом условий:

• наличием хорошо разработанного рынка промежуточных продуктов и услуг, аналогичных продукции и услугам подразделений данного предприятия;

• существованием устойчивых равновесных цен;

• достаточно высокой степенью децентрализации, когда подразделения свободны покупать и продавать как у себя, так и на стороне.

Существует общая формула, лежащая в основе расчета ТЦ между  подразделениями предприятия со сложной организационной структурой: ТЦ должна быть равна сумме удельных переменных затрат трансфертных продуктов и удельного маржинального дохода, который теряется продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж,

или ТЦ = переменная себестоимость  на единицу продукта + маржинальный доход, потерянный на единицу продукта.

В принципе, эта формула  универсальна. Она применима как  при полной, так и при неполной загрузке мощностей. Однако трудность ее применения связана с наличием устойчивых рыночных цен, используемых в качестве базы для расчета потерянного маржинального дохода.

В дополнение к приведенной  формуле существуют определенные принципы, которым необходимо следовать, когда  рыночные цены используются в качестве трансфертных;

• покупающее подразделение (центр ответственности) должно покупать у себя до тех пор, пока продающее подразделение (центр ответственности) следует действующим внешним рыночным ценам и желает продавать у себя;

• если продающее подразделение  не соблюдает «справедливые» внешние  цены, то покупающее подразделение может приобретать на стороне;

• продающее подразделение  должно иметь свободу реализовывать свою продукцию на стороне;

• для решения конфликтов по поводу ТЦ нужно создать беспристрастный совет (комиссию).

С использованием переменной себестоимости в качестве ТЦ связано несколько проблем:

• ТЦ не возмещает постоянные затраты и не показывает прибыль. Деятельность менеджера такого подразделения (центра ответственности) не может быть оценена на основании показателей, базирующихся на прибыли или доходе, а это применимо лишь к центру затрат;

• если фактические затраты  могут передаваться другому центру ответственности автоматически, то менеджер центра затрат будет лишен стимула контролировать расходы, что, разумеется, приведет к их росту.

Поэтому, к справедливости всех сторон, в этой ситуации необходимо использовать стандартные (близкие к нашим нормативным) переменные затраты.

При определенных условиях переменную себестоимость стоит  использовать как ТЦ, чтобы максимизировать совокупные прибыли предприятия. Такая ситуация возникает, если продающее подразделение (центр ответственности) имеет возможность реализовать свою продукцию как у себя, так и на стороне. Предпочтение переменной себестоимости зависит от того, может ли данное подразделение продавать всю свою продукцию аутсайдерам или оно имеет неиспользуемые мощности. В последнем случае можно увеличить маржинальный доход, применив ТЦ ниже полной себестоимости, но выше переменной.

Таким образом, выбор метода исчисления ТЦ зависит от трех основных факторов:

1) к какому типу центров  ответственности (центр затрат, центр  прибыли, центр инвестиций) принадлежит подразделение, на продукцию (работы, услуги) которого устанавливаются ТЦ, а следовательно, какими полномочиями располагает данное подразделение;

2) состояния рынка промежуточных  продуктов (работ, услуг), аналогичных продукции (работам, услугам), на которые устанавливаются ТЦ;

3) степени децентрализации  внутрифирменного управления и  возможности подразделения (центра ответственности) покупать (получать) и продавать (передавать) как внутри предприятия, так и на стороне.

От правильности исчисления ТЦ зависит эффективность их применения. [4]

 

6. Пользователи внутрихозяйственной отчетности и периоды ее представления

 

Основными пользователями внутрихозяйственной (внутренней) отчетности (отчетности центров  ответственности) являются, во-первых, менеджеры всех иерархических уровней  предприятия, во-вторых,- персонал предприятия.