Риск-менеджмент в банковской системе

В начале 2009 года, Citi провел реструктуризацию компании, в результате которой были сформированы Citicorp и Citi Holdings. Данная реструктуризация стала результатом реализации стратегии компании по концентрации на ключевых. Citicorp заключает в себе ключевые банковские функции Citi и возможности для будущего развития, в то время как Citi Holdings объединяет те предприятия и активы, которые не будут частью основного бизнеса Citi в будущем.

Citicorp представляет собой ядро компании – глобальный бизнес в сфере корпоративных и розничных банковских услуг, предоставляемых компаниям и потребителям во всем мире. Деятельность Citicorp направлена на предоставление клиентам лучших в своих сегментах продуктов и услуг, прибыльное развитие бизнеса, повышение устойчивости компании и максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

Стратегия Citi направлена на экономически обоснованное сокращение количества компаний и активов, входящих в Citi Holdings, при обеспечении долгосрочной прибыльности и роста основных направлений бизнеса, объединенных в Citicorp. В Citi Holdings представлены известные компании и бренды с мировым именем, которые, однако, не вписываются в долгосрочную стратегию Citi. Citi будет продолжать рассматривать возможности продажи непрофильных активов таким образом, чтобы обеспечить максимальную выгоду от этих активов для своих акционеров.

На протяжении последних  двух с половиной лет, Citi уделил много внимания снижению рискованности своих операций и активов, состоящих на балансе компании. Функция управления рисками была фундаментально изменена.

Пул специальных активов  Citi Holdings объединяет большинство из наиболее рискованных активов компании. По состоянию на конец второго квартала, стоимость этих активов составила $112 млрд., по сравнению со $126 млрд. на конец первого квартала 2010 г., и $180 млрд. на конец первого квартала 2009 г.. Общая стоимость активов, входящих в пул специальных активов, была снижена на $216 млрд. по сравнению с пиковыми показателями конца 2007 г.

Citi сформировал, бесспорно, сильную базу собственного капитала. По состоянию на конец второго квартала 2010 г. показатель капитала 1 уровня (Tier 1) – основной индикатор финансовой стабильности – составил 12,0%. Показатель капитала 1 уровня в виде обыкновенных акций (Tier 1 Common) составил 9,7%. Эти показатели свидетельствуют о том, что Citi является банком с одним из самых высоких в мире уровнем собственного капитала.

Citi запустил серию программ, направленных на снижение давления, которое экономические обстоятельства оказывают на домовладельцев и держателей кредитных карт. Используя базы данных, а также другие инструменты получения информации о клиентах, Citi удалось определить тех клиентов, которые попали в зону риска, и предоставить им помощь еще до того, как они совершили просрочки платежей.

Компания продолжает реализовывать  долгосрочные программы предоставления доступа к кредитным средствам  для предприятий малого и среднего бизнеса для их дальнейшего развития. Citi также объявил о реализации трехмесячной программы приостановки отчуждения заложенной недвижимости в районе Мексиканского залива для того, чтобы дать возможность заемщикам, которые удовлетворяют критериям программы, оставаться в своих домах, пока жители региона Мексиканского залива борются с разливом нефти и преодолевают его экономические последствия.

Опыт Citicorp предложим для уменьшения рисков Сбербанка России.

Если уровень риска, по какой причине не удается минимизировать, руководство банка может принять  решение о его ограничения. Ограничение  риска или его снижения до допустимого  уровня достигается ограничением объемов  операций, в связи с которыми возникает  риск, и (или) сокращением периода  времени, в течение которого банк подвергается соответствующий риск. Ограничения объемов операций обеспечивает уменьшение возможных потерь, а сокращение рискового периода позволяет  снизить вероятность наступления  негативного события.

Одной из важных составляющих системы контроля за банковскими  рисками является внутренний управленческий контроль. Задача его сводятся к  четкому определению и разграничению  должностных полномочий, обеспечения  двойного контроля, ротации кадров, организации контроля за отдельными операциями непосредственно на рабочих  местах, создание совершенных систем передачи и хранения информации. И  хотя не существует такой системы  внутреннего контроля, которая смогла бы предотвратить служебным злоупотреблениям, но правильно организованный механизм контроля существенно снижает уровень  операционных рисков.

Уровень банковских рисков контролируют с помощью систем мониторинга, опираясь на различные методики и  ежедневную деятельность конкретных подразделений банка. Оперативный контроль за уровнем риска входит в обязанности менеджеров, тогда как стратегический контроль за деятельностью банка и самого оперативного руководства может быть реализован лишь собственниками - акционерами банка. Если учредители банка не создают действенных механизмов контроля на уровне Совета директоров, то их шансы на достижение ожидаемых результатов существенно снижаются.

В процессе оперативного контроля руководство банка должно, прежде всего, правильно расставить кадры  на местах и организовать ресурсное  обеспечение деятельности учреждения. Недостаточное кадровое, материально-техническое  и финансовое обеспечение конкретных операций порождает неоправданный  риск. Например, банк имеет развитую компьютерную сеть, позволяющая осуществлять операции с деривативами на международных финансовых рынках. Однако при отсутствии высокопрофессиональных аналитиков и соответствующего уровня организации работы казначейства банка проведения таких операций приведет к значительному повышению общего риска банковского учреждения.

Анализ, проведенный во второй главе, показал, что реализация всех операционных рисков банковской деятельности в Сбербанке России может привести к убыткам банка в размере 160,6 млн. руб. Поэтому имеет смысл ввести Отдел по управлению операционными рисками, который будет управлять операционными рисками. В отдел будет входить два специалиста: начальник отдела и риск – менеджер.

В обязанности данного  отдела буде входить:

1) Сбор информации и  ведение базы данных по операционному  риску.

2) Анализ событий операционного  риска.

3) Выявление потенциальных  рисков в деятельности банка.

4) Определение уровня  концентрации операционных рисков  в разрезе направлений деятельности.

5) Организация скринингового тестирования работников филиала.

6) Оперативное проведение  мероприятий по устранению последствий  реализации рисков или по их  предупреждению (например, выявить  факт мошенничества и т.д.).

7) Составление отчетов  по событиям операционных рисков  и предоставление их руководству  и Службе безопасности Сбербанка  РФ. Составление ежеквартальных  отчетов по уровню операционного  риска по филиалу в целом.

 

Заключение

 

Невозможность избежания рисков во время предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки методов их определения и принятия мер по их избежанию.

Различные предприятия работают в различных условиях, имеют непохожие  структуры. То есть, каждая конкретная организация сталкивается со своими, специфическими рисками, зависящими от её коммерческой деятельности.

Крайне важно, вовремя  выявить возможные риски, определить их вероятность и возможные последствия.

Различают следующие виды рисков:

Природные риски (связанные  с возникновением стихийных бедствий: наводнения, ураганы, землетрясения  и т.д.);

Техногенные риски (связанные  с деятельностью человека);

Смешанные риски (связанные  с воздействием природы в результате деятельности человека);

Чистые риски (потери реальных активов).

Спекулятивные риски (связанные  с изменением рыночных отношений  или политических обстоятельств). В  отличие от предыдущих видов, последствия  данных рисков могут принести не только потери, но и прибыль.

Производственные риски (связанные с приостановлением производства и нерациональным использованием ресурсов);

Финансовые риски (связанные  с возможность потерь финансовых ресурсов - обесценивание денег, инвестиционные и кредитные риски, невыполнение обязательств партнерами и т.д.);

Имущественные риски (связанные  с потерей имущества в результате краж, порчи и т.д.);

Коммерческие риски (связанные  с предпринимательской деятельностью).

Социальные риски (связанные  с трудоспособностью и здоровьем  персонала).

Профессиональные риски (связанные с выполнением персоналом своих обязанностей) и др.

Организация системы управления рисками на предприятии

Задача несколько упрощается тем, что у разных предприятий  встречаются схожие риски.

При управлении рисками, главное  определить возможные области риска  по отношению к конкретной организации. Тем выше риск при определенном вложении капитала, чем больше разброс между  возможными величинами доходов и  убытков при одинаковой их вероятности.

Это зависит от субъективных и объективных факторов. К объективным  относятся факторы, не зависящие  от деятельности предприятия (например, изменение политики государства, возникновение  экономических кризисов и т.д.).

Субъективными являются факторы, напрямую зависящие от состояния  и деятельности организации (например, состояние её технической базы, маркетинговая  политика, эффективность системы  менеджмента качества на предприятии  и управления).

Система управление рисками  представляет собой комплекс мероприятий, направленных на прогнозирование наступления  рисков и своевременного принятия мер  по их предотвращению или устранению. Конкретная стратегия системы управления рисками индивидуальна и зависит  от деятельности и размера организации. На крупных предприятиях оправдано  создание специального подразделения  по управлению рисками, которое будет  заниматься координацией работы в этой области.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. – СПб, 2011.
2. Альгин А.П. Рискология и синергетика в системе управления. – Петрозаводск, СЗАГС, 2010.
3. Антонян Л.В. Роль и место риск-менеджмента в управлении компании. - Информационно-аналитический бюллетень компании "Эффективные бизнес решения". №106.
4. Бадалова А.Г. Управление рисками производственных систем: теория, методология, механизм реализации. – М., Станкин, Янус – К, 2010.
5. Бобович А.П. Риск-менеджмент в организации. - "Управленческие решения"  №3, 2013.
6. Васина Е.В. Фин.менеджмент: уч.пос. - Мн.: АУПРБ, 2011.-257с.
7. Вяткин В.Н. Управление рисками фирмы: программы интерактивного риск – менеджмента. – М., Финансы и статистика, 2010.
8. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения.- М.: «Дело и сервис», 2011.
9. Дмитриев М. Н., Кошечкин С.А. Количественный анализ риска инвестиционных проектов. www.koshechkin.narod.ru
10. Евтушенко О.А. Риск-менеджмент: курс лекций. Днепропетровск: ДУЭП, 2010.
11. Кузнецова Н.В. Управление рисками. - Вв: ДГУ, 2010.
12. Литовченко С. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях. - "Финансовый директор" №9 2009.
13. Паштова Л.Г. Риск-менеджмент на предприятии. "Справочник экономиста" №5 2010.
14. Проценко О.Д. Управление рисками. - "Менеджмент в России и за рубежом" №6, 2010.
15. Риск-менеджмент http://www.akyl.kz/rubricator/page/rid/125/id/242/stage/1
16. Рогачев А. Постановка системы риск-менеджмента в компании. "Финансовый директор" #5 2011
17. Ступаков В.С. Риск-менеджмент: уч.пос. - М.: Финансы и статистика. 2011.
18. Хохлов Н.В. Управление риском. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2011
19. Христиановский В. В. Экономический риск и методы его измерения. Донецк: ДонНУ, 2010.-197 с.
20. Чернова Г.В. Управление рисками: уч.пос. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 160 с.
21. Шаповалов В. Как управлять рисками. - "Финансовый директор" №9 2012.
22. Юрченко Т.И., Петрова О.В. Управленческие решения. Часть1. Обеспечение эффективного функционирования организации в условиях рисков: Уч.пос. - ГУУ. – М., 2010.