Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Ноября 2013 в 20:30, практическая работа
В чем состоит цель обучения управляющих? Если речь идет об улучшении управленческих навыков, то как выглядит образец? Как ведет себя идеальный управляющий?
Подобная цель редко поддается однозначному описанию. Какое-то свое представление об этом есть, конечно, у каждого, но достаточно ли этого?
Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов прошлого века, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.
Глава 4 Построение «решетки менеджмента» с целью выявления стиля руководства
В чем состоит цель обучения управляющих? Если речь идет об улучшении управленческих навыков, то как выглядит образец? Как ведет себя идеальный управляющий?
Подобная цель редко поддается однозначному описанию. Какое-то свое представление об этом есть, конечно, у каждого, но достаточно ли этого?
Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов прошлого века, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.
В школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас по-прежнему на марше.
Другая «школа» видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала «мотивация». «Поведенческая» школа образовалась, в частности, на исследованиях Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Херцберга, Сола Геллермана и многих других.
Один из этих ученых шел совершенно особым путем, он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих, его методы многократно копировали, зачастую без указания источника. Кое-кто и из немецких «тренеров» и консультантов продает результаты его исследований, выдавая за свои. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке менеджмента». Здесь же следует упомянуть и его сотрудницу Джейн С. Мутон.
Что такое «решетка менеджмента»? О чем она говорит нам сегодня? Книга о «решетке менеджмента» переведена на 25 языков и издана большими тиражами. Соответствующий курс обучения популярен и сейчас. В качестве методики развития организации «решетка менеджмента» чрезвычайно актуальна. Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию.
Блейк и Мутон
уже давно, до получивших сегодня
признание идей «гуманизации», пришли
к выводу, что любой результат
достигается в «силовом поле»
между производством и
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено, как это показано на рис.1. Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами. Например, код 9.1 обозначает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.
Рис.1 «Решетка менеджмента»
Каковы характеристики этих типов менеджеров?
Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.
Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая.
Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.
Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.
Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.
Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9?
Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими «болячками», обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о повышении производительности, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто «расставит кегли в нужном порядке». Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Они нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к. надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Волшебная формула — «компромисс». И «жесткие», и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем.
0 = 0
В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. Что ж, в конце концов, каждый решает сам, как ему распорядиться собой. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением 1.1. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем углу 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
А теперь посмотрим в правый верхний угол «решетки»: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал.
Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки менеджмента» убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньем, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов. Человек практичного склада само реализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования. При этом, конечно, далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель — заработная плата.
Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированному на «решетке» как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или постоянное место в пивной.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель («без мишени нет попадания»), важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом" будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.
Блейк и Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближающую их к идеальной цели.
Процесс обучения продолжается примерно неделю, если не учитывать подготовительного периода, в течение которого надо решить ряд заранее полученных задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова и снова анализировать собственный стиль управления (свои исходные позиции) и сравнивать его е идеальной линией поведения.
Обучение происходит в небольших рабочих группах. Каждая группа, постоянная на время работы семинара, становится действительно самообучающейся, дискуссионной группой, подвергающей открытому и критическому разбору взгляды каждого своего члена. Отыскать основные составляющие правильного стиля управления легко только на бумаге. Как принимать решения перед лицом конкретных ситуаций, возникающих в процессе производства или во время деловых переговоров, как определить, конструктивной или деструктивной оказывается ваша позиция в зоне конфликтов,— ответы на эти вопросы дает активное участие в семинаре. На семинаре не случайно моделируется стрессовая обстановка, характерная для управленческих будней: группы работают очень напряженно, обсуждения редко заканчиваются до полуночи, а рано утром начинается новый цикл. В результате очень скоро наступает момент, когда человек раскрывается, «фасад руководителя» рассыпается, и появляется именно тот, кто в горячке деловых обсуждений и дискуссий показывает свое истинное лицо, не останавливаясь перед «битьем посуды». В процессе обучения каждому участнику обсуждения, как и группе в целом, может быть предъявлено такое учебное пособие, как зеркало.
На основе продуманной системы оценивается успех, достигнутый в процессе обучения как отдельным индивидом, так и группой в целом. Эти «диаграммы успеха», вывешенные в зале заседаний семинара, позволяют распознавать кризисы, в то же время, они способствуют распространению в группах обманчивого впечатления о легкости обучения, но главное — они культивируют радость успеха. Между группами возникают соревнование, конкуренция, своего рода вражда до тех пор, пока они вдруг понимают, что эта позиция неверна, она влечет за собой лишнюю растрату сил и не приводит к хорошим результатам. Сотрудничество должно перешагнуть условные организационные рамки.
Не удивительно, что в этом интенсивном учебном процессе между участниками семинара складываются добрые, дружеские отношения, поддерживаемые ими потом долгие годы.
Как, однако, быть тем, кто не имеет возможности участвовать в подобном семинаре? Несомненно, они оказываются в более трудном положении. Конечно, есть соответствующие пособия. В качестве введения можно использовать книгу Р. Блейка, Дж. Мутон «Психология поведения на предприятии» . Хорошо было бы самостоятельно организовать рабочую группу для совместного изучения и обсуждения этой книги. Дискуссия наверняка быстрее приблизит к пониманию стиля руководителя 9.9. Если группа гармонична, то со временем в ней может сложиться климат, позволяющий открыто и доверительно обсуждать ошибочные решения, конфликты и колебания ее участников. При этом станет ясным, что никто не является совершенством.