Решения в системе управления

     По  форме принятия решения могут  быть индивидуальные, групповые, организационные  и межорганизационные.

     Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные  и локальные решения.

     Общие (глобальные) решения охватывают всю  управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и  всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы  Частные решения касаются отдельных  сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации)

     По  длительности действия, масштабу и  характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

     Стратегические  решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения  обычно краткосрочны и принимаются  для выполнения частных и локальных  задач

     По  содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

     По  степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

- решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

     По  характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

     Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

     По  сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

     По  степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

     По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По  способу фиксации они делятся на устные и письменные.

 
 
 
 
 
 
 

Алгоритм  принятия решений

     Специалисты в области управления прекрасно  осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.

     Разные  авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.

     Как видно из табл.1, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.

     Названия  основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс  у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.

     Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какой  выбор я пытаюсь сделать (т.е.  какое решение принять)?

2. Почему  это решение необходимо (т.е. нельзя  ли рассмотреть возможность принятия  другого решения, которое привело  бы к желаемому результату)?

3. Каким  было последнее принятое решение  (т.е. какое решение могло создать  или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?

Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури  в определении первого шага используют медицинский термин "диагноз" и, вместе с Келленом, при раскрытии  содержания этого шага - медицинский  же термин "симптом". Келлен отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. К. Келлен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

1) изложите  проблему письменно, в конкретных  формулировках; если вы не можете  этого сделать, значит, вы проблему  не понимаете;

2) то, что  вы видите, считайте не проблемой,  а симптомом, и задавайте себе  вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы;

3) когда  вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать,  обратитесь за помощью к друзьям,  коллегам.

Выработка альтернатив. На втором шаге рационального  решения проблем управляющий должен пройти между "Сциллой" бинарного решения и "Харибдой" многоальтернативного. Обычно, если на первом шаге вы по-настоящему глубоко вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление, по-вашему, недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит, у вас недостаточно информации, фактов для выработки альтернатив. Однако к сбору дополнительной информации следует подходить взвешенно. Мескон, Альберт и Хедоури призывают учиться отличать релевантную (относящуюся к делу) информацию от нерелевантной. Келлен предостерегает от того, чтобы стремиться собрать все факты, - поскольку у вас может не остаться времени на выработку альтернатив. Его рекомендация - собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. Еще один способ выработки дополнительных альтернатив - "мозговая атака", предпринятая или самостоятельно, или с участием других. При "мозговой атаке" запрещается критика каких бы то ни было, даже самых невероятных решений и альтернатив. Чтобы альтернатив не оказалось чрезмерно много, между первым и вторым шагами применяют такие приемы, как формулировку ограничений, разделение критериев (табл.1).

Выбор лучшей альтернативы. На третьем шаге рассматриваемые альтернативы сравниваются и выбирается наилучшая - она и является искомым решением проблемы. В основе сравнения альтернатив лежит принцип оценки и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого разработаны достаточно точные методы количественной оценки (системы балльных оценок желательности, серьезности, риска). Эти методы наиболее развиты у Планкетта и Хейла. Обычно для оценок применяется десятибалльная шкала. По этой шкале оценивается важность каждой из желательных характеристик - устанавливается ее "оценка важности". Затем каждая из альтернатив оценивается, также по десятибалльной шкале, на соответствие каждой из характеристик. Например, 10 баллов - полностью соответствует, 0 - абсолютно не соответствует. По каждой альтернативе оценка важности характеристики умножается на полученный ею балл, и эти произведения суммируются. Получается "взвешенный балл" альтернативы, по которому оцениваются ее достоинства (чем выше взвешенный балл, тем больше достоинств).

Недостатки (риски) альтернатив оцениваются  по такой же шкале, по принципу:

ЕСЛИ (вероятность того, что наступит данное неблагоприятное последствие)...,

ТО (серьезность неблагоприятного последствия)...

Каждая  альтернатива сравнивается с каждой по суммам взвешенных баллов и произведений вероятности и серьезности, т.е. по достоинствам и недостаткам.

При рассмотрении решений-компромиссов отмечалось, что  невозможно принять решение, результатом  которого было бы только благо. Поэтому  управляющий не должен бесконечно тратить  время на выбор альтернативы, абсолютно  лишенной недостатков.

Если  вы будете помнить, что невозможно достичь  идеального, результата, то будете удовлетворены  и приемлемым, т.е. близким к желаемому. Таким образом, вы сэкономите время  и нервы. В этом вам поможет  еще один совет:

"Выбрали  наилучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу" (К. Келлен).

Реализация  решения. Очевидно, следующим этапом (четвертым шагом) должна быть реализация решения - а иначе какой смысл  его принимать? Однако все цитируемые здесь авторы рекомендуют, по возможности, не спешить с этим шагом. Прежде всего продумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем попытайтесь убедить их, что ваше решение действительно правильно. Сделать это будет легче, если подчиненные принимали участие в его выработке. Затем продумайте, как вы будете контролировать выполнение решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется "установлением обратной связи". Обратная связь должна "работать" уже с момента начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.

Проверка  результата. Заключительный, пятый, шаг  является конечной оценкой качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.

Таблица 1

Варианты  процесса выработки  решений

 
 

Краткая характеристика предприятия

 

ООО «Амуркамень» - один из крупнейших и самых современных заводов 
по производству изделий из природного гранита в России.

Месторасположение предприятия: Западное шоссе, 24, г.Амурск, Хабаровский край, Россия, 682640, тел: (42142)2-06-51, факс: (42142)2-02-27, e-mail: amk@amurkamen.ru