Рекрутинг и его практическое применение

 
 
 
Одним из важнейших факторов, повлиявших на ситуацию с рекрутинговыми услугами, является стремительное развитие системы поиска и набора персонала через Интернет. Все  большее число компаний и рекрутинговых агенств начинают использвать Интернет для закрытия вакансий. Многие агенства открывают свои собственные сайты, а  также пополняют свои базы данных. 
 
             Однако главным конкурентом обычных рекрутинговых агенств станет не бесплатный интернет, а платные базы данных – то, чего в русскоминтернете пока практически нет.  
 
            Развитие интернета, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агенств по подбору персонала.  Зарубежный опыт показал, что это не так.  Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными.  А объемы таких услуг не только не сокращаются, но и постоянно увеличиваются. 
 
            Так как рекрутинговый бизнес в России зародился в расчете на иностранных клиентов,  он поначалу строился на основе принципов и технологий американского рекрутинга.  Эти технологии базируются на стандартизации оргструктур компаний и должностных обязанностей менеджеров и специалистов, что облегчает как работу рекрутеров, так и саму процедуру осуществления заказа на подбор для менеджера по персоналу. Но в большинстве российских компаний отсутствует стандартизация оргструктур и должностей.  Нередки случаи, когда к кандидатам на определенную должность предъявляют завышенные требования.  Например, ищут главного бухгалтера, в должностные обязанности которого входит планирование финансовых потоков, налоговое планирование – другими словами, функции финансового директора. Нередки случаи, когда специалист, выполняющий одни и те же функции, в разных компаниях называется по разному, и рекрутеру из агенства универсального типа сложно понять сущность заказа. 
 
Особенно сильно такая ситуация снижает эффективность работы агенств, осуществляющих подбор  на позиции среднего и низшего управленческого звена, то есть агенств, осуществляющих поиск и подбор персонала по стандартной технологии, поскольку, в отличие от агенствпрямого поиска, для достижения эффективности им необходимо ставить процедуру поиска и подбора на конвейер. 
 
            Анализируя ситуацию на рынке рекрутинговых услуг, можно отметить, что лишь небольшое количество его операторов предлагают потребителю разработанный оригинальный продукт.  Большинство агенств, дублируя функцию подбора персонала служб управления персоналом или отделов кадров крупных компаний, не в состоянии предложить нечто отличающееся от того, что делают менеджеры по персоналу.  Например, осуществляют поиск персонала через публикации в СМИ., что приводит к совпадению базы данных специалистов агенства и организации - заказчика. 
 
            Сюда следует отнести и отсутствие отлаженных технологий работы.  Открывая новое агенство, его руководитель ориентируется на некую теоретическую идеальную  схему, которая, по его мнению, должна при минимальных вложениях принести значительную прибыль.  При этом практический опыт нередко опровергает теоретические предпосылки. 
 
            Единственный метод, позволяющий изменить такую практику, это разработка своего собственного конкурентоспособного продукта – услуг по подбору персонала – базирующегося на принципах знания рынка труда, умение находить альтернативные источники поиска, проводить маркетинговые исследования. 
 
                        На сегодняшний день наблюдается также нехватка профессиональных рекрутеров в традиционном подборе, не говоря уже о подборе высшего менеджмента.  Ряд агенств выход из  этого положения видят в организации специальных курсов для обучения рекрутеров.  Другие – в наборе на должность консультантов молодых людей без соответствующего опыта работы и проведения для них специальных тренингов по технологии найма персонала.  
 
В настоящее время в России кадровые агенства начинают объединяться в организации и ассоциации, с разработанными нормами и правилами работы (например, Ассоциация консультантов по подбору  персонала, Сеть специализированных кадровых агенств).  Это необходимо для обмена опытом, создания единых профессиональных стандартов проведения собеседований, оценки кандидатов, результатов работы и единых требований к квалификации рекрутера.

2.2 КАК БРАТЬ НА РАБОТУ ТОПМЕНЕДЖЕРА

Оценка топменеджера всегда сложнее, чем оценка простого кандидата. Перед вами руководитель, зона ответственности которого в разы отличается от вашей, степень влияния еще не определена до конца... но она точно будет больше, чем у вас, благодаря близости к власти и т. п. Как всегда страхов больше, чем есть на самом деле. Нужно оставаться самим собой, профессионалом своего дела и выполнять свою работу качественно, несмотря ни на что. Именно от вас в такой момент зависит многое в судьбе этого топменеджера. Ваша зона ответственности в такой момент — качественно оценить топменеджера, используя все полученные знания. Будьте честны и справедливы в оценке будущего своего коллеги и ничего не бойтесь. Человек разумный всегда оценит ваш профессионализм, а неразумный — просто недостоин вашего внимания.

Для того чтобы оценка кандидата, неважно какого, на входе была качественной, руководителю нужно поручать ее профессиональным рекрутерам, сотрудникам HR, которые умеют расположить к себе собеседуемого, могут ввести беседу в нужное русло, направляя кандидата в хорошо скрываемые им события/факты, правильно задать вопросы, высвечивающие все потаенные стороны кандидата, умеют раскрыть застенчивого или стеснительного оппонента, умеют слушать и слышать, оценивая ответы по компетенциям и давая развернутую характеристику личности.

Если руководитель пренебрегает помощью профессионала, а сам не умеет раскрыть «потенциал» кандидата и решает собеседовать сам, при этом кандидат и руководитель, находясь примерно на одинаковой ступени социального развития, отходят от формата интервью, выясняют, что у них есть куча «типа общих» знакомых, и уже на 15-й минуте переходят на «ты», результат, как правило, не самый хороший. Кандидат начинает считать, что в лице директора нашел друга, и пользоваться этим в общении с окружающими и подчиненными. Такой кандидат как мина замедленного действия.

Бывает и так, что на собеседовании  не получается выявить качества, которые  могут в итоге показаться работодателю неприемлемыми. Порой проходит какоето время, и выясняются неприятные особенности, порой это происходит сразу после собеседования. У меня был случай в практике, когда один из директоров строительной компании решил нанять «иностранную звезду» и обо всем с ним договорился, направив после этого кандидата в кадры зафиксировать договоренности.

Кандидат пришел в кадры с листочком бумаги и объяснил три написанные цифры так: это я должен получить за переход, это мой оклад, это мой годовой бонус. Когда ему стали объяснять, что, поскольку он является налоговым резидентом государства, с которым у нас нет договора об избежании двойного налогообложения, его суммы претерпят определенное изменение, так как не все налоги компания сможет платить сама, глубокоуважаемый кандидат, до этого всем своим видом выражавший полное благодушие, почемуто стал демонстрировать не самые хорошие качества. Сотрудники в кадрах, понимая, что иностранная звезда пришла не с улицы, откликнувшись на объявление в газете, а от самого директора, проявляли недюжинное терпение в общении с уже вышедшим из себя иностранным гражданином, называющим окружающих «быдлом» и «низкопробным стаффом», ровно до тех пор, пока он не стал всех увольнять. Да, вопросы денег очень близки нам, и их обсуждение всегда вызывает дискомфорт, тем более в этом примере: не вами достигнута договоренность, не вам ее и менять, и сотрудникам в кадрах следовало бы выслушать высокооплачиваемого иностранного гражданина и передать свои расчеты директору для более детального их обсуждения, но не будь этой ситуации, не приди вызванный директор успокаивать своего чуть ли не новоиспеченного коллегу, не выяснилась бы столь хорошо скрываемая кандидатом раздражительность, которая на предыдущем месте работы имела серьезные последствия. Может быть, у читателей сложится иное мнение, что подобное поведение не трудно смоделировать и диагностировать ответную реакцию кандидата во время собеседования.

Соглашусь. Именно поэтому интервью нужно поручать профессионалам.

Решение о приеме на работу нового кандидата должно формироваться  не только на основе профессионального  собеседования. Крупные компании используют целый комплекс мер, который призван обезопасить компанию от случайных «туристов».

Вот пример. Топменеджер прошел все предписанные процедурой собеседования и заполнил необходимые анкеты для проверки и получения рекомендаций и уехал в отпуск. Кандидат был предупрежден, что предложение работы в письменной форме будет сделано по результатам проверки и пока увольняться с предыдущего места работы не надо, нужно дождаться звонка ответственного сотрудника организации, который оповестит о решении и если нужно даст консультацию по процедуре увольнения и расскажет о процедуре приема на новом месте работы. Отмечу, что в анкете есть пункт, который буквально гласит следующее: «Против проверки предоставленных мной сведений не возражаю».

Департамент по работе с персоналом получает анкету, начинает проверять. Кандидат как кандидат, через кадры проходит много таких. Что делать с анкетой — понятно. Начинается обзвон предыдущих мест работы, и выявляются негативные характеристики. И так в трех из четырех мест работы. И ведь помнят эту яркую личность, что также удивило! На последнее место, понятное дело, пока не звонят — работает ведь еще кандидат.

Рекомендации фиксируются и  передаются директору, который привел данного топменеджера. На время о кандидате забывают. Каково же было удивление персональщиков, когда кандидат, будущий топменеджер уважаемой компании, звонит и начинает, используя нецензурные слова, уточнять зачем (какого черта!) берут рекомендации на него, «белого и пушистого», когда он уже обо всем договорился с самымсамым и даже уже написал заявление на увольнение! И теперь, бедный, останется без работы... Переезжаю жить к вам, в общем, говорит.

Выяснилось, что никто, конечно  же, не говорил ему увольняться, а  на предыдущих местах работы он действительно  показывал хорошие финансовые результаты, но достигал их за счет жесткого обращения с персоналом. На последнем месте работы он перешел все границы приличия, с ним отказались общаться даже коллеги, такие же, как и он, топменеджеры.

Таких не любят. Такие не меняются, они убеждены в своей правоте, а люди... а что люди, это инструмент достижения целей. Кандидату было отказано. «Да, и мы хотим хороших результатов, но не такими методами. Для нас ценен наш персонал, мы делаем все, чтобы команда работала сплоченно и климат в коллективе был здоровый». Без процедуры проверки рекомендаций, основываясь только на результатах собеседования и проверки службы безопасности, его бы взяли на работу и совершили бы ошибку. 
Часто компании ищут персонал по принципу «мы не знаем в этой области ничего, пусть придет гуру и нас научит». Принцип как принцип, ничего особенного и к тому же плохого. Ведь только сильный может взять себе в подчинение более умного и продвинутого спеца, для быстрого роста/движения в области, где есть нехватка знаний.

Ошибка в том, что компания ориентируется на сильные бренды в резюме кандидата и модные названия его должности. В итоге компания получает модного спеца, который направо и налево вещает чтото типа «а вот у нас это делали так... а вот у нас это было вот так... и все вы делаете не так, надо, так, как было у нас...».

Наш новый модный «топ» не только не осознает, что «у нас» — это  как раз там, где он работает сейчас, а не там, где когдато было хорошо, но теперь без него стало еще лучше. Но и тратит свое время и время окружающих на «бла-блабла», пропуская самое важное — ожидаемый результат работы.

Проходит время, и все осознают, что в направлении, куда взяли  модного «топа» возникли сложности.

Планы горят, взаимодействие с подразделениями  не налажено, команда не сформирована. Что, кроме разговоров, он ничего, оказывается, не умеет. В итоге серьезный разговор проходит по сценарию «сам дурак».

Нанимая «крутого перца», не поленитесь уточнить, что он сделал сам, своими руками, посмотрите на результаты его работы, оцените стоимость и необходимость этого «добра» для вашей компании, убедитесь, что это действительно его заслуги. Спланируйте совместно его ближайшую деятельность, пропишите все вплоть до ожидаемого результата (объема, формата, сроков). И не забывайте регулярно возвращаться к плану и задавать вопрос о том, что сделано, а что еще предстоит сделать, несмотря на то, что это ваш новый модный ТОП. Это позволит вам быть в курсе происходящего, учиться, в конце концов, чемуто в области непознанного до сих пор. Это вам позволит сделать правильный вывод во время испытательного срока о соответствии вашего нового приобретения вашим же ожиданиям.

Все помнят великое изречение: «Мы нанимаем умных людей не для  того, чтобы говорить им, что делать, а для того, чтобы они говорили, что делать нам». Так вот, этого состояния нужно дождаться — не стесняйтесь давать себе шанс убедиться и перепроверить, что перед вами именно тот, кому можно доверять.

Андрей Щербаков, управляющий  директор консалтинговой компании HR business partner.

Подготовила Александра Медведева, taa27@yandex.ru

Справка о компании

Консалтинговая компания HR business partner. Дата рождения компании: 2012 год. Персонал: компания объединила действующих  и бывших директоров по персоналу, бизнес-тренеров, персональных коучеров.

Основной вид деятельности компании — поиск топ-менеджеров в финансовом секторе и аудит кадровых бизнес-процессов. 

2.3 Анализ преимуществ  и недостатков сотрудничества  с рекрутинговыми компаниями

Подбор квалифицированных сотрудников — это один из главных моментов для любой компании, который может как увеличить производительность и доход компании так и уменьшить его. Поэтому на современном уровне развития бизнеса очень многие компании в этом вопросе обращаются к профессиональной помощи рекрутинговых агентств.

Рекрутинговые агенства – что это какое и какую пользу они приносят?

Первым плюсом рекрутинговых агентств является высокий профессионализм рекрутеров. Каждый день в течение всего рабочего дня они занимаются поиском и подбором персонала для своих клиентов, это является их источником дохода. Свой заработок рекрутер получает только в случае успешного закрытия вакансии заказчика, а это стимулирует к качеству, и оперативности в работе. Следовательно, рекрутинговые агенства имеют в своем штате только настоящих профессионалов - рекрутеров, которые сильно заинтересованы в скорейшем и качественном подборе персонала для каждого своего заказчика.

Вторым плюсом рекрутинговых агентств является огромная база данных, которая формируется годами, если не десятилетиями. В результате этого поиск необходимого специалиста ведется как из интересующихся в настоящий момент работой соискателей, так и в среде занятых специалистов, которые не просматривают Интернет-порталы по работе и прессу. Часто они могут быть очень интересны и полезны для заказчика.

Третьим неоспоримым преимуществом профессиональных агентств является высокая скорость выполнения заказа. Часто заказчик уже в день подписания договора получает резюме первых кандидатов. При более сложных вакансиях первые резюме отобранных кандидатов, которые уже прошли собеседование в агентстве, поступают к заказчику на протяжении недели.

Четвертым аргументом в пользу рекрутинговых агентств является возможность существенно сократить расходы на процесс поиска и подбора специалистов. На сегодня грамотному руководителю следует тщательно взвесить все затраты на подбор специалистов, перед тем как рассматривать возможность самостоятельного поиска персонала. Очень часто бывает, что обращение в рекрутинговое агентство является самым выгодным и лучшим способом подобрать необходимых специалистов. На первый взгляд многим кажется, что самостоятельный поиск представителями компании обойдется дешевле, поскольку необходимые траты не столь очевидны, как оплата услуг агентства. Однако детальный подсчет стоимости подбора персонала часто свидетельствует об обратном. Это: зарплата сотрудника, который непосредственно будет осуществлять первичный отбор кандидатов; налоги на данного сотрудника; оборудование рабочего места рекрутера; оплата телефонных переговоров и Интернета; оплата объявлений на специализированных сайтах по работе и в газетах; расходные материалы и другие затраты которые составляют реальную стоимость процесса подбора персонала. Обязательно следует обратить внимание на то, что все вышеперечисленные расходы будут являются постоянными, то есть чем дольше компания ведет поиск кандидатов, тем дороже они в результате обойдутся.  В отличие от этого финансовые расчеты с агентством происходят после выполнения заказа (принятия на работу специалиста) независимо от затраченного рекрутером времени.