Реинжиниринг бизнес-процессов в системе антикризисного управления

Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Казанский национальный исследовательский технологический университет

Высшая школа экономики

 

Курсовая работа

по менеджменту

Реинжиниринг бизнес-процессов в системе антикризисного управления

 

Выполнил:

Зезюлина Виктория

Гр. 90-1

 

Проверил:

Стрекалова Гузэль Рафаиловна

          

 

 

 

 

Казань 2013

Оглавление

 

 

 

Введение

Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями, количество которых в России приближалось к 80%. Главной причиной такого состояния явилась не готовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, не конкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное – полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Предприятия различных форм собственности в своем развитии проходят определенные этапы жизненного цикла, определяющие их становление, интенсивное развитие, зрелость и, наконец, спад деловой активности, сигнализирующий, что предприятие приближается к опасному предкризисному периоду. Причины спада многообразны: это и необоснованный риск при определении стратегии развития, выпуск устаревшего не пользующегося спросом товара, отсутствие инноваций в практике хозяйственной деятельности и т.д. Кризисное состояние свойственно даже совершенным рыночным системам, функционирующим в условиях жесткой конкуренции. Одним из направлений вывода предприятий из кризисного состояния является использование возможностей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции опираясь на возможности реинжиниринга бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей. При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-

процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей потребителей, повышение качества их обслуживания.

  Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.
• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.
• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.
• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными

принципами».

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз»

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Точность понимания задачи руководством компании.
• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.
• Твердая методологическая основа при проведении реинжиниринге бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

 

 

 

2. Организационная структура предприятия на основе

управления бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.1).

Дирекция

 

 

Отдел

МТС

(сырье, материалы)  Производственный

Отдел

(технология)

Отдел

Сбыта

(готовая  продукция)

Финансовый        Отдел

 (финансовые

средства)

Отдел

Кадров

     (персонал)

 

Рис. 1.1. Функциональная структура предприятия

  Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или матричной (рис.1.2), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых

функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии) находится в двойном подчинении: постоянно-функциональному подразделению и оперативно - командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

 

 

 

 

Рис. 1.2. Матричная структура предприятия

Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес - реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Этапы проведения бизнес - реинжиниринга

Идентификация бизнес-процессов

Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес - реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием – лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

После осознания необходимости бизнес - реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.

На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.