Развитие теории управления персоналом за рубежом

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых – их непосредственные начальники.

Подготовительный этап заканчивается  за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее  ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный  лист.

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется  непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.

Аттестуемый знакомится с  содержанием листа не позднее  чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым  председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется  на всех аттестуемых, которые были заслушаны  в течении одного заседания.

Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений  по результатам аттестации формулируется  заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого  члена комиссии, высказанных при  обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнений материалов предыдущей аттестации с данными  на момент аттестации и характера  изменений;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о  реализации своих потенциальных  возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявления самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная  комиссия дает рекомендации для продвижения  аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается  вес оценок и заключений, которые  выставляются работнику.

Предлагаемые  значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Руководитель  организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном  порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководителя организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении  указанного срока перевод работника  на другую работу или расторжение  с ним трудового договора по результатам  данной аттестации не допускается.

Трудовые споры  по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного  по результатам аттестации не соответствующим  занимаемой должности, рассматриваются  в соответствии с действующим  законодательством о трудовых спорах.

 

Заключение

 

Аттестация  является одним из самых важных этапов продвижения сотрудников по карьерной  лестнице, определения квалификации работника, уровня его знаний. Аттестация – это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов  о труде РФ, кроме определения  термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые  подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

В ходе данной работы были: изучены понятие аттестации, ее роль и место в деятельности организации, рассмотрены основные функции и цели аттестации, проанализированы основные виды и этапы аттестации, а также организация процесса аттестации и определены объекты и показатели аттестационной оценки.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Аттестация  позволяет:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала;
• выявить "болевые точки";
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

 

 

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Развитие теории управления персоналом за рубежом.

 

Элементы кадрового  менеджмента формировались на протяжении всего развития человечества. Еще  древние признавали необходимость  руководства. Из истории управления известно, что подобное утверждали китайцы еще за 1100 лет до н.э. Формирование научных основ управления началось в последнее десятилетие Х1Х столетия. Питательной средой этого процесса явилось промышленное производство. Условия работы и общественные отношения существенным образом изменились. Новый тип служащего, руководителя, который теперь не обязательно является собственником, становится могучим посредником в новой фабричной системе.

В то время шотландский  экономист и философ А. Смит  
(1776 г.) считал важным применение принципа специализации к промышленным рабочим, расчет оплаты труда. Известный английский изобретатель Дж. Уатт (1800 г.) подчеркивал значение стандартных операций, спецификации рабочих мест и стимулирования зарплатой.

Определенную  лепту в становление и развитие кадрового менеджмента внесли такие ученые, как. Р. Оуэн (1810 г.) – использование на практике личного опыта; Дж. Милл (1829 г.) – анализ и обобщение человеческой мотивации, идеи специализации и разделения труда, стимулирование через заработную плату; Г. Баббедж (1832 г.) делал упор на научный подход, признание особой важности специализации и разделения труда, исследование трудовых движений и затрат времени.

Период со второй половины Х1Х столетия характеризуется  резким увеличением численности  промышленных рабочих (причем, эмиграция в Америке создала уникальный рынок рабочей силы, состоящей в основном из инициативных, трудолюбивых людей) и, в то же время, – малым опытом исследований, низкой квалификацией исследователей. Появились крупные отрасли и промышленные корпорации, что способствовало созданию новой техники и требовало выявления формализованных способов управления, основанных на точном исследовании и расчете.

Первый этап развития теории управления (1885-1920 гг.) был основан на положении о  том, что управлять можно научно. Он связан с именами Ф. Тэйлора, Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганна. Создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Предусматривались конкретные мероприятия по рациональному использованию рабочих и средств производства: стандартизация инструмента рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых ресурсов путем их разложения на простейшие операции и их хронометраж, установление контроля за каждой операцией, применение дифференцированной оплаты труда.

Авторы работ  по научному управлению признавали важность отбора людей, которые физически  и интеллектуально соответствовали  выполняемой ими работе. Научное управление выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

К 1900 г. относится  начало развития теории кадровой политики. Толчком становления этой концепции  стали труды В. Скотта, нехватка персонала, психология поведения военных и особенно забота о человеческом материале. Самостоятельная функция кадрового менеджмента, выделившегося из практики управления как таковой, в монографии Г. Кунца и С. Одоннела получила название “комплектование штатов”. Ее содержание состояло в рассмотрении сущности и цели комплектования штатов, подбора руководителей, их оценки, профессионального роста и обучения. В исследовании описывается природа и сущность руководства и лидерства.

Последующий крупный шаг (1920-1950 гг.) в развитии западной управленческой мысли состоял в распространении принципов управления, сформулированных французом Анри Файолем. С его именем связывают возникновение классической или административной школы в управлении. Приверженцы этой школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Свою цель видели в создании универсальных принципов управления. Они начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом. Главной заботой была эффективность в более широком смысле слова. "Классики" доказывали, что открытые ими принципы управления применимы не только в экономике, но и в правительственных службах и учреждениях. Они поставили проблему организованного обучения менеджменту.

Последователь Файоля Г. Эмерсон сформулировал такие понятия, как справедливое отношение к персоналу и вознаграждение. Другой последователь – Л. Урвик (1943 г.) определил основные элементы административной деятельности, которые относятся к функции управления персоналом: укомплектованность штатов, руководство. Он высоко оценил роль специалистов в системе управления и рассматривал специализацию как функцию управления.

В части практических новшеств второй этап в развитии управления персоналом и организацией связан с  появлением государственных социальных программ. Огромные изменения в технологии, рост предприятий, развитие профсоюзов, вмешательство государства в дела работающих имели в качестве результата появление и развитие структур (отделов, служб), занимающихся персоналом. Первые службы по управлению персоналом были созданы в 1912 г. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочими.