Развитие современных теорий и практики менеджмента

Распад СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского  соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.

По мнению большинства исследователей, в сфере производственного менеджмента  постоянно растущая конкуренция  со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились.

Одной из наиболее сильных тенденций  развития современного менеджмента  является усиление процесса наделения  властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи, с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.

Следует отметить, что Россия отстает  от развитых стран по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности. Однако учёные утверждают, что указанные проблемы при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

 

2.2 Зарубежный опыт управления. Сравнительный анализ моделей менеджмента

 

В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность  японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии. Это — отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.

 Несомненно, положительную роль  оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента  оказалась более приспособленной  к условиям научно-технической  революции, чем европейская или  американская системы.

Выделим особенности, которые характеризуют  японский менеджмент.

 Это, во-первых, максимальная  ориентация на технологические  и технические нововведения. В  первую очередь начали процветать  те корпорации, которые ориентировались  на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.

 В Европе и Америке много  говорят о склонности японцев  "заимствовать". Но заимствуют  и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой — чтобы создавать собственные нововведения.

 Во-вторых, особенностью японского  менеджмента является то, что,  он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных  особенностей своей страны. Японский  менеджмент учитывает и использует  десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.

 Выделяют ряд элементов второй  отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент - система пожизненного найма.

 Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

 В японском менеджменте, например, не человека подбирают под  должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

 Или положение - "должность  не по должности", т. е. когда  должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые дают работнику возможность расти по "горизонтали".

 Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

 В целом, японский менеджмент  ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает рассмотрения подход к планированию в японских фирмах. Здесь преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.

 Характер планирования определяется  структурой фирмы. Фирмы, которые  специализируются на узком ассортименте  выпускаемой продукции, основное  внимание в планировании уделяют  разработке структуры и обеспечению  новых инвестиционных проектов.

 В таких компаниях планирование  осуществляется централизованно  и "сверху вниз". Главное  внимание придается целям. Например, если ставится цель увеличить  долю на рынке, то планируют  такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование — более длительные периоды.

 В компаниях с широким  ассортиментом продукции задачей  планирования является координация  деятельности производственных  отделений. Оценка деятельности  этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

 Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

 В первую очередь составляются  прогнозы на будущее. На стадии  долгосрочной стратегии исследуются  возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

 Долгосрочные планы компаний  включают в себя три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;

инвестиции в оборудование и  связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой  активности (на 5 лет): внешнее окружение;  анализ номенклатуры; новые рынки;  новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

 Среднесрочные планы составляются  в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех  частей: распределяются ресурсы, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

 Отметим и особенности управления  развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение и стандартных и нестандартных операций, К нестандартным относятся переналадка, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.

 На мировом рынке японские  корпорации используют тактику  постепенного расширения доли  рынка, используя технологические  преимущества товара. Такие характеристики  продукта, как форма, цвет, материал, надежность в работе в японских товарах строго отражают полезность товара в целом. Эстетические потребности внешнего вида отражают внутреннее содержание товара.

 Благодаря высокой надежности  изделий японские фирмы захватили  рынки бытовой электроники, добившись  нулевого количества дефектов на миллион изделий. Это же избавило их от создания сети обслуживания приборов.

 Самой высокой конкурентоспособностью  на мировом рынке обладают  такие отрасли, как судостроение, приборостроение, автомобильная,  металлургическая, мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что позволяет обеспечивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моделей на японских предприятиях изготавливаются за 31 час, а на американских - за 60 часов.

 В целом, высокая конкурентоспособность японской продукции обеспечивается за счет:

• высокого качества;
• привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы;
• высокой степени нововведений;
• внедрения информационных технологий;
• крупных инвестиций в новые технологии.

 В вопросах нововведений японские фирмы используют комплексный подход. Здесь служба разработки новой продукции охватывает всю сферу деятельности компании.

 Особенности организации управления  в американских, западноевропейских  и японских фирмах

 Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

 На структуру управления  здесь оказывают влияние различные  факторы. С одной стороны —  это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности.

 Японский менеджмент особое  внимание уделяет передаче знаний, опыта, идей производственных  рабочих в подразделения, занимающиеся  нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

 Особенностью является и  то, что инженерно-технический персонал  часто комплектуется из бывших  квалифицированных рабочих свой  фирмы.

 К особенностям управления  в японских фирмах также относятся следующие: сложные изделия изготавливаются на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное легко переналаживаемое оборудование);

ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

создание механизма управления "снизу", позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного  процесса.

 Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

 Японцы считают конкурентоспособной  на мировом рынке только ту  продукцию, которая конкурентоспособна  на внутреннем рынке.

 Можно выделить ряд специфических  особенностей внутреннего рынка Японии:

На внутреннем рынке наблюдается  более высокая конкуренция, которая  стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности  на мировом рынке.

На внутренний рынок поступают  только высококачественные изделия.

Японский потребитель выделяет такие качества товара, как надежность, удобство, размер изделия. Так, например, бесшумность и малые габариты — обязательное требование к стиральным машинам, холодильникам, электроприборам, автомашинам.