Развитие основных направлений работы с человеческими ресурсами

Важно отметить, что за первые месяцы работы данной системы поступило 2850 звонков, из которых 2301 были обработаны в режиме предоставления консультации и по 549 звонкам были зарегистрированы письменные обращения. Наибольшее количество обращений поступило с Горьковской, Московской, Северо-Кавказской и Западно-Сибирской железных дорог.

Анализ ключевых тем позволяет отметить, что наиболее важны для сотрудников такие вопросы, как оплата труда (17%), социальные программы (12%), вопросы организации труда (9%), а также жилищная программа (8%) и программа защиты пенсионеров (8%).

Рис. 5. Основные вопросы, поднимаемые при звонках на горячую линию

 

В условиях проводимых в отрасли реформ одной из важных задач является формирование новой, современной корпоративной культуры, соответствующей стратегии и ценностям компании. В настоящий момент разработана новая редакция Кодекса деловой этики ОАО «РЖД», которая увязывает стратегические цели компании, ценности бренда и модель корпоративных компетенций в единое целое. В результате будет создан и принят единый перечень этических принципов, обязательных для всех сотрудников компании. Важно, чтобы кодекс стал реально действующим механизмом. Для этого должны применяться все необходимые механизмы контроля и эффективная разъяснительная работа.

В целом можно отметить, что реализуемые сегодня в ОАО «РЖД» сбалансированные подходы в области социально-кадровой политики позволяют, с одной стороны, обеспечить стабильность системы, а с другой — создать основу для прорывных решений в развитии кадрового потенциала, формировании новой корпоративной культуры, соответствующей ценностям бренда и стратегии холдинга.

 

Глава 3. Рекомендации по развитию направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО «РЖД»

 

Анализ различных направлений работы ОАО «РЖД» с человеческими ресурсами показал, что на предприятии ведется достаточно разносторонняя работа, которая затрагивает как молодые кадры, так и тех сотрудников, которые готовятся выйти на пенсию, а также различные уровни руководящего персонала и пр.

Особое место в работе компании занимает профессиональное развитие кадров. Не исключением станет и 2014 г. Так, в 2014 г. подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников должны пройти 275,2 тыс. человек. При этом важнейшим направлением работы в 2014 г. должно стать совершенствование самой системы подготовки квалифицированных рабочих кадров. В этой связи следует выделить два основных предложения.

Первое — реорганизация технических школ и учебных центров с целью создания на их базе региональных учебных центров. Это позволит удовлетворить потребности компании в подготовке рабочих кадров, расширить возможности развития материально-технической базы, а также улучшить координацию и управляемость системой, обеспечить единый подход к организации учебной и методической работы. В настоящее время сотрудники из регионов посещают столичные учебные центры для прохождения профессиональной подготовки и переподготовки, что существенно увеличивает затраты предприятия на данные мероприятия, а также не позволяет провести обучение для большего числа сотрудников, которым это необходимо.

Второе предложение — разработка и внедрение новых подходов к организации профессиональной подготовки рабочих, и в первую очередь работников локомотивных бригад. В настоящее время машинистами становятся те, кто имел опыт работы в профессии помощника машиниста, что существенно снижает число потенциальных кандидатов на должность машиниста, а также увеличивает срок их подготовки. Ввиду расширения деятельности компании, планируемого роста числа оказываемых услуг, с 2014 г. предлагается внедрить программу подготовки машинистов, не имеющих опыт работы в сфере железнодорожных перевозок.

Одной из основных задач 2014 г. является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы работников компании. С учетом прогнозируемого (до 10%) увеличения заработной платы по РФ в целом, в том числе в бюджетной сфере и в основных отраслях промышленности, существует серьезный риск ослабления позиций ОАО «РЖД» по заработной плате на региональных рынках труда. Поэтому для минимизации данного риска предлагается реализация следующих мероприятий.

Во-первых, разработка и реализация отдельной специальной программы по оптимизации численности через совершенствование бизнес-процессов, технологий работы и повышение производительности груда. При этом высвободившийся фонд оплаты труда может быть направлен на повышение заработной платы работников.

Во-вторых, предлагается внедрение изменения в принципах осуществления мониторинга уровня заработной платы. Для оптимизации управления фондом оплаты труда предлагается обеспечить мониторинг рынков труда по регионам и в разрезе аналогичных и сопоставимых профессий в организациях основных отраслей промышленности.

В области развития социальной политики ОАО «РЖД» предлагается в 2014 г. повышение адресности и персонификация льгот, гарантий и компенсаций, а также увеличение доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем.

Одним их актуальных вопросов является социальная поддержка пенсионеров. На сегодняшний день предприятия холдинга «РЖД» несут разную финансовую нагрузку в отношении пенсионеров. Ряд компаний, входящих в холдинг, по экономическим причинам вынуждены сокращать программу социальной поддержки пенсионеров. В результате около 30 тыс. человек оказались вне корпоративной системы социальной защиты. При этом можно предполагать, что такая тенденция будет усиливаться, что негативно скажется на имидже ОАО «РЖД» как социально ориентированной компании.

В качестве возможного варианта решения этой проблемы предлагается зафондировать средства, необходимые для предоставления льгот, гарантий и компенсаций неработающим пенсионерам холдинга «РЖД» в объеме, предусмотренном Отраслевым соглашением, а в качестве источника — рассмотреть часть средств от реализации пакетов акций дочерних обществ ОАО «РЖД». Данная мера прежде всего направлена на решение первоочередной задачи — снять вопрос социальной поддержки пенсионеров дочерних обществ ОАО «РЖД» и освободить предприятия холдинга от бремени выплат за накопленные ранее обязательства, что повысит их капитализацию. При этом в дальнейшем все работники, уходящие на пенсию, будут обеспечиваться корпоративными пенсиями в рамках действующей системы НПО, а также на основе страховых принципов.

Инструментом реализации новых подходов в области социальной политики, в том числе повышения эффективности социальной зашиты пенсионеров, должен стать Единый социальный оператор (ECO), основной функцией которого станет создание централизованного механизма персонифицированного учета и предоставления льгот, гарантий и компенсаций работникам и пенсионерам холдинга «РЖД». Это позволит увеличить долю индивидуального социального пакета в общем объеме льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах (ипотека, ДМС и НПО).

В будущие периоды важно продолжать исследование персонала компании и его удовлетворенности работой в ней. При этом ключевой упор необходимо сделать на мониторинге конкретных подразделений и предприятий. Важно, чтобы результатом каждого такого исследования был перечень конкретных корректирующих мер и принятие необходимых управленческих решений руководителями соответствующего уровня.

В условиях внутреннего реформирования компании многократно возрастает роль внутрикорпоративных коммуникаций, основная задача которых заключается в том, чтобы через различные каналы информирования (газеты, журналы, РЖД ТВ. брошюры, видеоролики и пр.) сформировать у каждого работника целостное представление о происходящих в компании изменениях, показать горизонт дальнейшего развития и те возможности, которые открываются конкретно для него.

При этом в условиях внедрения новой системы управления многократно возрастает роль каждого руководителя в налаживании эффективной управленческой и информационной коммуникации. Поэтому ключевая задача 2014 г. — это обеспечение максимального личного участия руководителей всех уровней в системной работе в области внутренних коммуникаций и проведении информационно-разъяснительной работы в соответствующих подразделениях и коллективах.

С целью развития системы внутренних коммуникаций, обеспечения обратной связи с персоналом, предлагается расширение функций горячей линии. Так, на ее базе предлагается организовать оперативное информирование работников по ключевым направлениям деятельности компании, а также проведение социологических опросов и мониторингов.

Таким образом, были вынесены предложения по развитию основных направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО «РЖД». Их основная задача – создание долгосрочных отношений с персоналом, с помощью устранения ошибок прошлых лет, внедрения новых инструментов, а главное организации системы мониторинга и обратной связи.

 

 

Заключение

 

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

За последнее десятилетие одно из ведущих мест в теории управления занимает проблема управления человеческими ресурсами. Вызвано это тем, что практика подтвердила мнение выдающихся ученых и менеджеров о том, что только человеческие ресурсы создают неисчерпаемые возможности для эффективного развития компании. Наряду с этим, человеческие ресурсы являются наиболее сложным, непредсказуемым и подчас нестабильным элементом организации, в связи с чем управление ими требует особого подхода.

В рамках настоящей работы были рассмотрены основные направления работы с человеческими ресурсами, особое внимание было уделено их реализации в крупнейшей компании РФ – ОАО «РЖД».

Проведенный в работе анализ направлений работы ОАО «РЖД» в области управления человеческими ресурсами позволяет отметить следующее. В настоящее время компания реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния сотрудников, создание возможностей для профессионального развития, сокращение текучести кадров, безопасность жизнедеятельности и охрану их здоровья, здоровья членов их семей.

Эта деятельность компании формирует возможности профессионального роста и развития каждого сотрудника, получения социальной поддержки в ходе реализации социальных программ компании, таких как жилищная и молодежная программы, а также использования систем здравоохранения и негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях повышения престижности работы в системе железнодорожного транспорта, роста своей конкурентоспособности на рынке труда и снижения текучести кадров ОАО «РЖД» обеспечивает рост заработной платы своих сотрудников путем развития новых механизмов регулирования заработной платы. Эти механизмы нашли отражение в Положении о корпоративной системе оплаты труда, основанной на дифференциации заработной платы с учетом индивидуальной оценки профессионализма, результативности и трудовой отдачи работников, а также процессов, происходящих на рынке труда.

Большое значение для установления партнерских отношений Компании и сотрудников имеет развитие коллективно-договорной системы. Коллективный договор ОАО «РЖД» определил общие принципы взаимодействия Компании и сотрудников и направлен на обеспечение взаимного учета их интересов и ожиданий.

В рамках рекомендаций по развитию направлений работы с человеческими ресурсами в компании были выделены такие, как:

• Реорганизация внутренних школ по обучения персонала: создание региональных центров обучения;
• Внедрение новых подходов к обучению персонала, в частности машинистов;
• Мониторинг уровня заработанных плат по регионам, с целью совершенствования уровня оплаты труда персонала в регионах;
• Зафондировать средства, необходимые для предоставления льгот, гарантий и компенсаций неработающим пенсионерам холдинга «РЖД»;
• Повышение адресности и персонификация льгот, гарантий и компенсаций, а также увеличение доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем
• Развитие системы внутренних коммуникаций и мониторинга персонала, создание обратной связи с сотрудниками.

В целом, в рамках настоящей работы были решены такие задачи, как:

• дана характеристика человеческим ресурсам предприятия;
• рассмотрены основные принципы управления персоналом современных предприятий;
• рассмотрена деятельность ОАО «РЖД»;
• проанализированы показатели по персоналу в компании;
• проанализированы основные проблемы компании в области управления персоналом;
• вынесены предложения по развитию направлений работы с персоналом в компании.

В результате была достигнута цель работы – разработана программа мероприятий по развитию основных направлений работы с человеческими ресурсами на предприятии.

Таким образом, в рамках настоящей работы все задачи решены, а цель достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников

 

1. Алимова Л.Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике//Вестник СГСЭУ.– 2009.– №5(29).– С.11.
2. Бородина О.Н. Экономическая эффективность кадровой политики развития персонала. // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 216-219. 0,5 п.л.

3. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2008. № 18 (172). С. 65-68.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия. Маркетинг. Интернационализация. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 301.

5. Корпоративный социальный отчет ОАО «РЖД» за 2012 г. – М., 2012 г. – 181с.
6. Кравчук М. Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами. Электронный ресурс: Режим доступа:http://www.hr-portal.ru/article/kak-effektivno-organizovat-upravlenie-chelovecheskimi-resursami
7. Мельников О. Н.  Откуда все берется!..// Креативная экономика.– 2007.– №5.– С.31.
8. Разнодежина Э.Н. Место человеческих ресурсов в достижении качества в промышленности//Материалы VI международной конференции «Стратегия качества в промышленности и образовании». 4-11 июня 2010, Варна, Болгария.– В 4-х т.– Т.1.– С.461.
9. Уровень оплаты труда рассматривается на примере Ульяновской области на основе статистики, собранной автором.
10. Человеческий капитал: человеческий потенциал и человеческие ресурсы/ Электронный ресурс: Режим доступа:http://www.vashakomanda.ru/article18.
11. Человеческие ресурсы в американском менеджменте. Электронный ресурс/ Режим доступа: http://www.secreti.info/p58m.html
12. Шамарова  Е.М. Проблемы управления человеческим потенциалом// Управление персоналом.– 2008.–№8.– Электронный ресурс: Режим доступа:http://www.top-persjnal.ru/issue.html?1559; Л.Ш. Алимова Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике//Вестник СГСЭУ.– 2009.– №5(29).– С.9-13.
13. Шаханов Д.С. Управление человеческими ресурсами: основные направления работы в 2012 г. Электронный ресурс: Режим доступа: http://scbist.com/zh-d-stati/19241-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-osnovnye-napravleniya-raboty-v-2012-g.html
14. Шибаев С. Преодолевая «иммунитет» к инновациям// Креативная экономика.– 2010.– №11.– С.6.