Развитие основных направлений работы с человеческими ресурсами

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты: [4]

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует  определенный набор сложившихся  убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам  эффективно взаимодействовать между  собой. Это и называется «корпоративной  культурой». Поскольку от нее  в значительной степени зависит  эффективность работы персонала, она является одним из главных  ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии  развития персонала. Этот аспект  очень важен, так как  обычно  сотрудникам для продуктивной  работы нужно знать свои перспективы  в данной компании. Им нужна  стабильность! Поэтому лучше, если  они смогут видеть вектор собственного  развития. И самой компании необходимо  точно понимать, какие решения  она будет принимать в ближайшем  будущем. Из-за постоянных изменений  планов сотрудники оказываются  в состоянии нестабильности. А  это наиболее часто приводит  к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная  система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников  оказывает, как правило, не первое  лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит  взаимодействие с персоналом, его  мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных  максимально эффективной. Поэтому  так важно выстроить четкую  систему делегирования прав, обязанностей  и возможностей самостоятельно  принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и  поддерживает данную схему воздействия  на персонал, то компания будет  быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия  на персонал. К ним относятся  как юридические документы (договора, официальное оформление), так и  всевозможные льготы, премирования  и прочее. Они нужны для мотивации  персонала. Чем больше «рычагов  влияния» и чем шире амплитуда  их использования, тем интенсивнее  можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть  положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний  и штрафов).

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Таким образом, для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно: выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами; организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Подводя итог первой части работы важно отметить следующее.

От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, руководство любой компании получит отдачу в виде повышения результатов всей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ направлений работы с персоналом в ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика  ОАО «РЖД»

 

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Виды деятельности ОАО «РЖД»:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• содержание социальной сферы.

В Таблице 2 приведены основные показатели предприятия на 2013 г.

Таблица 2.

Показатели ОАО «РЖД», 2013 г.

Показатель	Значение
Уставный капитал, млрд. руб.	1887,709
Эксплуатационная длина железных дорог, тыс. км	85,20
Протяженность электрифицированных линий, тыс. км	43,30
Доля в грузообороте транспортной системы России, %	44,5
Доля в пассажирообороте транспортной системы России, %	30,60
Величина парка подвижного состава, тыс. ед.	97,10

 

 

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

ОАО «РЖД» является одним из крупнейших работодателей в РФ. Рассмотрим далее основные показатели по работе с персоналом в компании.

2.2. Персонал в  ОАО «РЖД»

 

Возможности ОАО «РЖД» в области взаимодействия с персоналом определяются, с одной стороны, сочетанием многолетнего опыта реализации социальных программ, существенной материально-технической базой в этой области, а с другой стороны – внедрением новых методов и стратегических подходов к социальному развитию.

Все процессы управления персоналом, а также корпоративной социальной поддержки работников осуществляются на основе Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 г. Кроме того, в ОАО «РЖД» разработан и реализуется ряд целевых программ по отдельным областям социального развития. ОАО «РЖД» прилагает значительные усилия по развитию социального партнерства, сотрудничества с профсоюзными организациями, представляющими интересы работников ОАО «РЖД».

В Приложении 1 приведены основные направления реализации политики взаимодействия с персоналом в компании.

Персонал является ключевым активом ОАО «РЖД» и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.

Основными приоритетами проводимой в Холдинге «РЖД» социально-кадровой политики являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. Решение этих задач осуществляется на основе:

• повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя;
• привлечения и закрепления в Холдинге персонала необходимой квалификации;
• эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений;
• формирования эффективного кадрового резерва;
• непрерывного развития персонала;
• проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД».

В Таблице 3 приведем основные показатели, характеризующие персонал ОАО «РЖД».

Таблица 3.

Показатели, характеризующие персонал ОАО «РЖД», 2010-2012 гг.

Показатель	2010	2011	2012
Число сотрудников, тыс. чел.	976,10	942,80	935,70
Средний возраст работников, лет	39,7	39,5	39,3
Структура работников по полу:
- мужчины %	69,2	69,6	69,7
- женщины %	30,8	30,4	30,3
Доля работников с высшем образованием, %	20,9	22,2	23,4
Доля работников со средним профильным образованием, %	25,5	25,7	25,9
Уволено, тыс.чел.	213,9	151,2	119,0
Принято, тыс. чел.	111,6	117,9	111,9
Переведено, тыс. чел.	476,7	516,7	436,5
Уровень текучести кадров, %	9,0	8,8	8,3
Уровень укомплектованности персоналом, %	98,2	98,1	97,7

 

 

Анализ показателей по персоналу позволяет отметить, что ежегодно численность сотрудников в ОАО «РЖД» снижается. Это связано с постоянным перераспределением обязанностей между сотрудниками и подразделениями, стремлением к сокращению издержек на оплату труда.

В компании проводится программа направленная на омоложение кадров, ее эффективность видна в снижении среднего возраста сотрудников. В тоже время важно отметить, что ежегодно данное снижение достаточно незначительно, а средний возраст персонала по-режнему держится на высоком уровне.