Развитие малого бизнеса

 

Таблица 4 - Размеры окладов на ООО « Максима »

Должность 

Количество штатных единиц 

Оклад, руб.

 

Директор филиала 

1 

15000

 

Старший менеджер торгового зала 

1 

10000

 

Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами 

1 

12000

 

Руководитель отдела продаж 

1 

12000

 

Начальник склада 

1 

7500

 

Бухгалтер-товаровед 

1 

10000

 

Менеджер торгового зала 

1 

8000

 

Менеджер прямых продаж 

1 

8000

 

Гарантийщик 

1 

7500

 

Кладовщик 

4 

6000

 

Водитель-экспедитор 

1 

6500

 

 

Исходя из представленной таблицы месячный фонд заработной платы на ООО « Максима » составляет 120500 рублей. [17]

 

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия, в том числе и малого, является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок. Снижается качество труда и выполняемых работ, услуг, падают темпы роста производительности труда, а также увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Но так как с момента образования компании « Максима » численность работников не менялась, то данные проблемы ее пока не коснулись.

 

Компания « Максима » является «новичком» на Выборгском рынке и на данном этапе своего существования ставит перед собой следующие цели: стать лидером сегмента авто (JM Avto VAZ), агригатов и электрического (доп. оборудования) продукции с долей рынка отдельно взятого региона не менее 30%, а также обеспечить высокую долю представления брендов диллерской компании на территории г. Выборга и Выборгского р-н.

 

2.2 Проблемы предприятия ООО « Максима » и методы их решения

 

В любой организации существуют определенные «слабые места», а, следовательно, и проблемы связанные с этим. Компания « Максима » не исключение.

 

Как говорилось выше, ООО « Максима » является новым предприятием на рынке города Выборга, и, конечно же, основной проблемой для организации являются конкуренты.

 

Конкурентную картину на рынке услуг и товаров города Выборга можно представить с помощью следующего схематического рисунка (Рисунок 2):

 

 

1 компания («Вианор»)

 

40% рынка

 

 

 

Предприятия на рынке

 

 

2 компания («hoonkkyk»)

 

20% рынка

 

 

 

товаров и доля

 

 

3 компания

 

(Мелкие магазины)

 рынка, занимаемая

 

 

 

10% рынка

ими

 

 

 

4-8 компаний

 

("Авто Mix", "Все для Европеицев", "Подшипник" и другие)

 

 

 

 

 

остальные 30% рынка

 

 

 

 

Рисунок 2 - Конкурентная картина на рынке агригатов, ДВС, электротехнического оборудования и товаров

 

города Выборга

 

В городе Выборге существует один главный конкурент, он же лидер выборгского рынка, очень близкий к компании « Максима » по статусам, то есть компании являются дистрибьютором одних и тех же производителей. Для того чтобы компания « Максима » достигла поставленной цели и стала лидером, в первую очередь необходимо слабые места конкурентов сделать сильными сторонами компании. Проанализировав деятельность конкурентов, были выявлены их следующие слабые стороны:

 

  1) Неоперативность принятия решений;

 

2) Более высокая цена на продукцию, по сравнению с компанией « Вианор ».

 

 Компания « Вианор » ведет единую ценовую политику во всех своих филиалах и в связи с тем, что на рынке города Выборга, существующие компании установили определенный уровень цен, ценовое предложение компании « Максима » оказалось на 10 - 15% ниже цены, сложившейся на рынке города, что позволило компании предложить более доступные условия для потребителя.

 

Что же касается преимуществ компании « Максима », то к ним можно отнести следующие:

 

1) Более доступная цена продукции;

 

2) Гибкий подход в управлении;

 

3) Оперативность принятия решений;

 

4) Доступность и широкий ассортимент представленного товара.

 

Клиентами, за время существования фирмы, стали такие крупные компании, как «Сбербанк», «Возраждение банк», ГАИ, ФСБ, частные фирмы такси, предпринематели и другие.

 

Компания целиком и полностью ориентируется на своих постоянных и потенциальных клиентов, особое внимание уделяется обслуживанию, к каждому покупателю осуществляется индивидуальный подход, для постоянных клиентов действует гибкая система скидок.

 

Изначально, при создании компании, она не имела большого количества клиентов. Но благодаря правильной работе со своими потребителями ООО « Максима » постоянно расширяет свою клиентскую базу и приобретает все новых и новых клиентов.

 

Для стабильности и развития бизнеса компании « Максима », одним из направлений улучшения конкурентного преимущества компании на рынке должно стать структурное разделение клиентов организации на условные группы и персональное ведение каждой группы клиентов. Одним из наиболее целесообразных решений данной проблемы является создание отдельной структуры компании, призванной осуществить полное управление особо ценной группой клиентов - группой ключевых клиентов. Ключевые клиенты - это имеющиеся и потенциальные клиенты компании, которые приносят наибольшую пользу для успешного развития организации, то есть:

 

- стабильно приносящие высокую прибыль компании;

 

- осуществляющие долгосрочные партнерские отношения;

 

- перспективные, развивающиеся клиенты;

 

- знаковые и известные компании;

 

- лидеры в своей отрасли.

 

Для решения проблемы максимального охвата группы ключевых клиентов рынка города Выборга необходимо создание в рамках компании « Максима » отдельной структуры - отдела по работе с ключевыми клиентами. Данная структура будет выполнять весь спектр действий, необходимых в работе с группой ключевых клиентов города Выборга через предоставление каждому ключевому клиенту эксклюзивного обслуживания.

 

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

 

1) Провести сегментацию рынка потребителей товаров и услуг для выбора основных сегментов. Составление карт сегментов - отображение информации по ключевым клиентам в каждом сегменте для понимания и выработки комплекса мероприятий по каждому ключевому клиенту и всего сектора в целом.

 

2) Провести дифференциацию ключевых клиентов каждого выбранного сегмента.

 

Сортировка ключевых клиентов на группы:

 

- Мониторинг - группа ключевых клиентов, с которыми не происходит активного сотрудничества, но они могут являться либо потенциальными, либо знаковыми для компании - для данных клиентов необходимо производить систематический мониторинг и переводить в группу клиентов, находящихся в разработке.

 

- Разработка - группа клиентов, которые не являются активными клиентами компании, но относятся ключевым, а значит лежат в сфере интересов компании.

 

- Активное сотрудничество - та группа клиентов, с которыми менеджер непосредственно ведет активную работу, заключительный статус ключевого клиента. В идеальном случае все ключевые клиенты должны иметь активный статус.

 

3) Проработка и принятие плана по развитию отдела по работе с ключевыми клиентами.

 

4) Разработка кадровой политики отдела и методов работы с ключевыми клиентами и смежными структурами компании « Максима ».

 

 Чтобы установить конкурентное преимущество среди остальных «игроков рынка» ключевых клиентов необходимо обеспечить максимально качественными показателями, влияющими на сотрудничество, такими как:

 

- уровень сервиса;

 

- скорость реакции на запросы;

 

- уровень поддержки;

 

- попутные факторы сотрудничества.

 

Методы работы должны выстраиваться индивидуально для каждого ключевого клиента.

 

Основные принципы работы с ключевыми клиентами:

 

- внимательность;

 

- оперативность;

 

- обязательность;

 

- творческий подход.

 

В рамках поставленных задач по созданию отдела по работе с ключевыми клиентами, предлагается их осуществление в два этапа.

 

Первый этап заключается в реализации плана развития отдела по разработке наиболее значимых для бизнеса компании сегментов:

 

- по прибыльности

 

- по знаковости

 

Шаги по реализации первого этапа:

 

1) Составление карты разработки сегментов.

 

2) Кадровая организация отдела по работе с ключевыми клиентами (организационная структура отдела состоит из руководителя отдела и подчиняющегося ему сотрудника).

 

Цели работы отдела на первом этапе:

 

 

1) Количество выигранных котировочных заявок и конкурсов не менее 80%.

 

2) Контролировать не менее 80% расчетного оборота группы ключевых клиентов выбранных секторов.

 

Второй этап должен решить задачу полного охвата группы ключевых клиентов всех основных сегментов.

 

Шаги по реализации второго этапа:

 

1) Составить сегментные карты разработки ключевых клиентов для следующих сегментов:

 

- транспорт;

 

- связь;

 

- промышленность;

 

- торговые центры;

 

- сфера обслуживания;

 

- посреднические структуры.

 

2) Осуществить кадровое расширение отдела. Необходимо ввести в штат отдела должность менеджера. На первых порах достаточно одного человека на данной должности.

 

К сожалению, в настоящее время компания не имеет возможности для создания данного отдела и предоставления эффективного персонального обслуживания каждому ключевому клиенту. Такая невозможность, в первую очередь, объясняется тем, что предприятие малое и не имеет излишка денежных средств для создания подобного отдела. Возможно, что в дальнейшем, если предприятие будет развиваться успешно, отдел по работе с ключевыми клиентами все же появится, и это позволит внести ясность в понимание потребностей и методов работы с каждым клиентом, а также даст понимание положения компании на рынке и позволит предложить качественный сервис всем клиентам компании.

 

Заключение

 

Целью данной курсовой работы является выявление и изучение особенностей менеджмента на предприятиях малого бизнеса, а также рассмотрение этих особенностей на примере.

 

Малое предприятие, взятое в качестве объекта исследования, занимается поставкой и продажей авто,оборудования, агригатов, ДВС,аксесуаров и электрицеской продукции. Проанализировав деятельность компании, выяснилось, что главной проблемой для организации является конкуренция. Для решения данной проблемы было предложено внести изменения в структуру управления и создать отдел по работе с ключевыми клиентами, что позволит улучшить конкурентное преимущество компании на рынке и предложить качественный сервис всем клиентам компании. Но на данном этапе своего существования компания не может позволить себе создать такой отдел, так как не имеет достаточного количества денежных средств.

 

Теоретическая часть работы посвящена развитию малого бизнеса в России, основным законодательным актам о малом предпринимательстве, организационно-правовым формам предприятий малого бизнеса, формированию структуры малого предприятия и основным задачам менеджмента.

 

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

 

Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации. Всякая организационная структура, деятельность предприятия проходит ряд стадий, начиная с его создания и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). Способность предприятия к самосохранению, адаптации к внешним изменениям позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства.

 

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных. Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке.

 

В заключение хотелось бы отметить, что малый бизнес в России пока отстает от бизнеса промышленно развитых стран, но в нашей стране имеются перспективы для его дальнейшего роста.

 

Список использованных источников

 

1 Бабаева Л.Б. Малый бизнес в России. - М., 1994, стр.80.

 

2 Газгиреева Ф.Р. Эволюция российского малого бизнеса // Финансовый бизнес. 2003. Сентябрь - октябрь.

 

3 Малое предпринимательство (нормативные документы, комментарий, информационные материалы по финансово-кредитной поддержке). - М., 1994, стр.87.

 

4 Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (принят ГД ФС РФ 06.07.2007) // Собрание законодательства РФ, 30.07.2007, № 31, ст. 4006.

 

5 "Гражданский кодекс Российской Федерации" (ГК РФ) часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ.

 

6 Основы менеджмента: учебное пособие для студ. вузов. / Л.Л. Алехина, Т.М. Анурина, Б.А. Бочкарев. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

 

7 Основы менеджмента: учебник для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 271 с.