Разработка управленческих решений

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, который имеется у каждого сотрудника. Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных перемещений».

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм - такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую очередь - на качество работы. Но в последние годы все больше начинают учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

Один из вариантов такого метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% -на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.

И в заключение попробуем подвести краткие итоги, определив специфику японских методов управления в сравнении с западными.21

В таблице 3.1.1. представлена специфика японских методов управления в сравнении с западными.

Таблица 3.1.1.

В США менеджер имеет больше возможностей организовывать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями; в Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача - не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять ее среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются.22

Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношениях), взяв лучшее у той и другой стороны.

Таким образом, к специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего, элитарность и замкнуто-кастовый характер. Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. Кроме того, в японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, система управления производственными запасами, в результате которого имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов

3.2 Оценка  эффективности решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки.23 Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность.

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно же, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.24

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечалось, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются:

-компетентность и опыт работы  принимающего решения;

-степень информированности ЛПР;

-уровень коллегиальности в процессе  разработки решения;

-удельный вес контролируемых  решений;

-степень непосредственного участия  руководителей и специалистов, разрабатывавших  решение, в его реализации;

-мотивация исполнителей;

-характер и степень ответственности  руководителей за результаты  решения.

Заключение

Таким образом, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

НГДУ «Ямашнефть» занимает достойное положение в структуре ОАО «Татнефть», приумножая её богатство и состоятельность. Все новые технологии добычи нефти и газа, разрабатываемые ОАО «Татнефть», проходят испытания в НГДУ «Ямашнефть», поскольку данное предприятие является одним из первых нефтегазодобывающих управлений в Татарстане и имеет большой опыт в данной области.

Разработка управленческих решений на предприятии НГДУ «Ямашнефть» идет по принципам:

• четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей завода, цехов, участков, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;
• стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства завода, профсоюзов и непосредственно рабочих;
• участие рабочих в процессе управления.

Руководство НГДУ «Ямашнефть» принимает управленческое решение на основе информации о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия информации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки. Содержание управленческого решения руководителя НГДУ «Ямашнефть» может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных. В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений: запрещающие; разрешающие; конструктивные.