Разработка стратегий организации

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Матрица профиля внешней среды для ООО «АРС Групп»    Таблица 2

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «АРС Групп» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

 Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертификации продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

 

Микросреда потенциала ООО «АРС Групп»                        Таблица 3

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
• Организационная структура				+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
• Сбытовая сеть				+
• Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
• Политика ценообразования					+
5. Кадры
• Возраст				+
• Квалификация				+
Образование				+

6. Финансы
Финансовая устойчивость			+
Ликвидность, платёжеспособность			+
• Оборачиваемость			+  ++
• Рентабельность			+

Процесс выбора стратегии для ООО «АРС Групп», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «АРС Групп» также следует изучить конкурентов. В Калужской области конкурентов у организации соответствующего уровня нет, за исключением нескольких представителей малого бизнеса реализующих 10-ю долю ассортимента организации и которые охватывают не значительную часть аналогичных покупателей. В г. Калуга существует две организации с тем же родом деятельности, что и ООО «АРС Групп» среднемесячный валовой объем продаж которых составляет примерно 1 000 000 рублей, что составляет 15-16% по сравнению с объемом ООО «АРС Групп». Главным преимуществом организации является наличие обширной территории складских помещений, для компаний, реализующих упаковку, этот фактор представляет особую важность, поскольку продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса.

 

2.3. SWOT–анализ ООО «АРС Групп»

 

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО «АРС Групп», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• Наличие филиалов – работа с поставщиками по всей России
• Близость к Москве – знание основных тенденций, выставки
• Относительно низкие постоянные затраты – работа с большей рентабельностью
• Большой опыт работы – избегание ошибок
• 1С 8-ой версии – лучшее планирование, отчетность и контроль работы
• Амбициозная команда – стремление к улучшению работы

Слабые стороны:

• Отсутствие площадей для дальнейшего роста – поиск

Согласно данным 2007 года площадь складских помещений 1600 кв. м.

• Отсутствие планирования логистических издержек – отлаживание новой работы

Согласно данным 2007 года расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.

• Слабый контроль за работой филиалов – прописание процедур
• Отсутствие стратегии, общего видения рынка упаковки – создание стратегии
• Отсутствие финансового плана – создание финансового плана
• Большие неликвиды – избавление

Согласно данным 2007 года ежемесячный объем неликвидов составил 1 300 000 рублей.

• Кадровый «голод» - обучение сотрудников.

Возможности:

• Увеличение филиалов – увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен
• Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок – увеличение объемов продаж на 5-10%
• Рост требований к качеству упаковки – использование более дорогой упаковки, предложение клиентам дополнительных услуг по нанесению рисунков
• Локализация производства упаковочной продукции – работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены
• Замена бумажных упаковочных материалов на ПП и ПС – продажа более дорогой упаковки; например замена картонных тортниц на пластиковую упаковку лучшего качества
• Более широкое применение пленок с барьерными свойствами - продажа более дорогой упаковки; например замена пленки ПВХ (поливинилхлорид) на пленку полиолефиновую.

Угрозы:

• Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков – отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «АРС Групп» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

 

Глава 3.Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

 

3.1. Основные направления совершенствования  разработки стратегии

 

Сегодня ООО «АРС Групп» – это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории упаковочной продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение организации занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар, с помощью которого компания способна удовлетворить спрос потребителей в полном объеме.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Вопрос о качественной упаковке стоит довольно остро, потребители серьезно подходят к выбору упаковки. Например, кондитеры предпочитают тортницы из более плотного пластика, так как при транспортировке возможно замятие контейнеров и какая-то доля процента произведенной продукции придется списать на брак, так как «мятые торты» никто покупать не будет. Или например розничные сети предпочтут пакеты более плотного качества ПВД (пакет высокого давления) нежели ПНД (пакет низкого давления) чтобы быть уверенными в сохранности продукции.