Разработка стратегии управления персоналом

Таблица 2.1 – Динамика объема производства

Тип изделия	Товарный выпуск по кварталам (тыс. шт.)		Объем реализации по кварталам 2011 г.		Обеспечение трудовыми ресурсами	Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)		Прибыль по кварталам (тыс. руб.)
	II	III	II	III	В целом по предприятию	II	III	II	III
А	55	55	55	55	93%	65	65	140	160
Б	40	30	30	25	93%	70	70	100	90

 

Из анализа исходной информации по ООО «Гламур» можно сделать следующие выводы:

1. объем реализованной продукции А равен объему производства, а продукта Б ― меньше объема производства;
2. объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, в различных областях. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Гламур» вынуждено использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Технологический процесс производства схематически показан на рисунке 2.1

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Технологический процесс производства

 

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Организационная структура управления предприятием на ООО «Гламур» является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

 

 

 

Рисунок 2.2 – Организационная структура предприятия

 

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Гламур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

• соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;
• имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;
• обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
• обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Гламур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления ООО «Гламур»:

• общее (линейное) руководство основным производством;
• техническая и технологическая подготовка производства;
• контроль качества сырья и готовой продукции;
• служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;
• оперативное управление основным производством;
• технико-экономическое планирование;
• организация труда и заработной платы;
• бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
• материально-техническое снабжение;
• сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления.

Преимущества данной структуры на ООО «Гламур»:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Гламур».

Таблица 2.2 – SWOT-анализ предприятия

	О (Возможности): 1. Дальнейшее развитие ООО. 2. Дальнейшее укрепление рейтинга ООО. 3. Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация ООО. 4. Наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей.	Т (Угрозы): 1. Угроза конкуренции. 2. Возрастание конкуренции на рынке. 3. Переманивание кадров конкурентами. 4. Снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера".
S (Сильные стороны): 1. Развитая сеть сбыта. 2. Долгое функционирование на рынке. 3. Известность торговой марки. 4. Стабильность финансового положения. 5. Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства.	SO (Реализация возможностей) 1. Использование собственных средств  для расширения сбытовой сети. 2. Использование положительного  имиджа для развития сбытовой сети. 3. Использование положительной  репутации для привлечения клиентов. 4. Использование стабильного финансового  положения для укрепления на  рынке. 5. Использование авторитета для  укрепления связей с властями.	ST (Избежание угроз) 1. Подкрепление положительного имиджа качеством товаров. 2. Расширение филиальной сети  для повышения рыночной доли. 3. Стимулирование кадров. 4. Повышение эффективности внутреннего  менеджмента.
W (Слабые стороны): 1. Недостаточно развитая коммуникация с клиентами. 2. Недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам. 3. Низкая мотивация кадрового  состава. 4. Низкий уровень стратегического  планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции  долгосрочного развития  5. Непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития.	WO (Упущенные возможности) 1. Обучение и переподготовка  кадров. 2. Развитие филиальной сети за  счет появления новых товаров, повышения спроса и прибыли 3. Совершенствование внутренней  структуры. 4. Стимулирование персонала. 5. Улучшение коммуникаций с клиентами.	WT (Опасное сочетание) 1. При возрастающей конкуренции  недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по  продажам. 2. Низкая мотивация кадрового  состава при возможности переманивание  кадров конкурентами.

 

Анализируя проведенный SWOT-анализ, можно сделать вывод о том, что основными слабыми позициями ООО являются не достаточно развитая система обучения персонала, низкая мотивация кадрового состава, низкий уровень стратегического планирования, непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития.

Характеристики факторов внешней и внутренней среды организации отображены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ факторов среды

Наименование групп факторов	Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды	Содержание дополнительных возможностей для предприятия	Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью
Конкурентные	Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия	―	сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции; рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий
Рыночные	Малый сегмент рынка	Выход на новые рынки сбыта	обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя
Технологические	―	Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли	определение возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование; определение экономической эффективности  изменения технологий; 3) внедрение новшеств; 4) приобретение ноу-хау
Экономические	Снижение сбыта продукции	―	разработка путей улучшения качества продукции; поиск заказчиков
Социальные	Текучесть рабочей силы	Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия	улучшение условий труда; введение системы вознаграждений за результаты труда

 

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Гламур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем кетчупа, следовательно, есть вероятность наличия у выпускаемого майонеза конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает ее дешевле.

Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия ― противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.

2.2 Анализ структуры персонала предприятия

Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Гламур» как объект управления.

В таблице 2.4 приведены данные о возрастном составе персонала предприятия в соответствии с занимаемыми должностями.

Таблица 2.4 – Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	Старше 60 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53	-	312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	377