Разработка стратегии развития предприятия ОАО Московский трубный завод «Филит»

 

Слабые стороны:

• Высокий уровень износа основных фондов (прежде всего их активной части).
• Высокая энерго- и трудоемкость производства продукции, обусловленная моральным и физическим износом применяемого оборудования.
• Недостаточная конкурентоспособность видов металлопродукции высоких переделов по показателям качества в области платежеспособного спроса.
• Дефицит финансовых ресурсов, необходимых для обновления производственных мощностей.
• Слабое развитие системы долгосрочного планирования.
• Необходимость приведения оргструктуры управления предприятий в соответствие с потребностями и перспективами их развития и необходимость повышения качества менеджмента

Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит»

 

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к МТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

- стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;

- повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

- обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

- постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

- достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовыми целями могут  быть:

Обеспечение среднего роста  объемов продаж на 3…5% в год.

Cнижение себестоимости  производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия,  определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии.

Стратегия развития в таком  случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития МТЗ ОАО «Филит»  во внешней среде:

- активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

- вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды  МТЗ ОАО «Филит»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно  определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.

Укрепление партнерских  отношений и максимальное использование  их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью  устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;

В целях использования  обратной связи с потребителями  организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".

Максимально использовать благоприятную  ситуацию, сложившуюся в НГК с  целью увеличения портфеля заказов  и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной  структуры управления, реструктуризация  и реинжиниринг.

Финансовая политика - обеспечение  роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в  значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Экологическая стратегия - поскольку  завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Следуя вышеуказанным  направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной стратегии  развития МТЗ ОАО «Филит».

 Выполнение миссии  предприятия по этому направлению  возможно  реализацией проекта   реконструкции профилегибочного  агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает  проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует  что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому  в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних  отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла  бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала  исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. 
 
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности. 
 
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. 
 
Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству.

 
Проведенный по вышеописанной  методике анализ позволил выявить у  рассматриваемого в качестве практического  примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти  на качественно новый уровень  развития. Некоторые предложения  по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой  организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз  и своевременное использование  благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО  МТЗ «Филит». Кроме того, были предложен  проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным  для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в  разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Однако, важно заметить, что  самая талантливая стратегия  и проработанные проекты могут  быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации  предприятия с целью обеспечения  адаптации его возможностей к  выбранной стратегии. Этого можно  достичь, непременно используя накопленный  отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации. Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые  могут помочь заводу перейти на новый  уровень развития.

 

Список использованной литературы. 

 
1.  Азоев Г.Л., Челенков А,П, Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2008. - 256с.

2.  Анисимов А.С. Сущность и типология стратегий/ Консультант Директора. -2008.-Ш1-С.5-11.

3. Ансофф И, Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 2009. -416с,

4.   Беленов О., Долгих В.В. Конкурентные преимущества и конкурентоспо¬собность промышленных предприятий: Подходы, анализ, опенка. — Воронеж; Изд-во ВГУ, 2004- - 80с.

5.   Белоусов В.И. Анализ конкурентоспособности фирмы/Менеджмент в России и за рубежом. -2008 - №5

6.   Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2005

7.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

8.   Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: 2008.

9. Л.Андреев М.И Учет враждебности рынка при осуществление внешнеторговой деятельности/\' Менеджмент в России и за рубежом, 2008. - №5. - С. Зй – 44.

10.  Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А., Соломатин, Р. З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 2005.

11.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: 2008.

12.  Попов С.А. Стратегическое Управление. - М.: Инфра - М, 2009.

13.   Пригожин А. Организационная диагностика//Маркетинг, 2002. - №4.

с. 98-105

14.  Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. А.П. Ефремова, - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: специальная , 2004. - 589 с.                                     15.  Томпсон А.А., Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 576 с.