Разработка стратегии маркетинга на предприятии

По итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

В настоящее время сегментации рынка не проводится, но в перспективе планируется сегментировать рынок и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и элитную.

География поставок продукции довольно обширна от Калининграда до Иркутска, хотя и ограничена сложностью поставок. Фабрика поставляет свою продукцию в города: Москва, Владимир, Кострома, Ярославль, Новосибирск, Екатеринбург, Брянск и другие.

Среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках.

Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения)[11].

Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ООО «СПКФ» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков  и потребителей;

- усиление давления со  стороны конкурентов;

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность  в регионе;

- выход на новые рынки;

- развитие кондитерской  промышленности.

 

2.3. Анализ внутренней среды ООО «СПКФ»

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация[7].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

На ООО «СПКФ»  работает всего 400 человек, из них 75 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы: до 30 лет – 50 чел.; 31-40 – 150 чел.; 41-50 – 163 чел.; 51-55 – 37 чел.

Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

Высшее образование имеют 50 человек, остальные – среднее техническое.  Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

 Производственная база предприятия новая. Оборудование современное.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «СПКФ», представленную на схеме:

Таблица 1. Структура предприятия ООО «СПКФ»

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Культура ООО «СПКФ» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды ООО «СПКФ» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но, в то же время, организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе.

 

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «СПКФ»

3.1. Определение  миссии и целей организации

Миссия представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует два подхода к формулированию миссии организации:

1. Миссия – стать крупным производителем кондитерских изделий в России.

2. Миссия – мы производим кондитерские изделия высокого качества, используя только натуральное сырье, для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. Мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия – справедливую оплату труда. На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ООО "СПКФ" нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

2. Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки.

3.2. Выбор стратегии  на основе SWOT - анализа

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного  роста:

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок);

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта.

2.  Стратегии интегрированного  роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи.

3.  Стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли сданным продуктом:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного  сокращения:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений для осуществления долгосрочного изменение границ ведения бизнеса;

Для успешного осуществления SWOT – анализа  нужно построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

                                                                                 Таблица 2. Матрица возможностей

Вероятность использовать возможность		Степень влияния
		Сильное влияние		Умеренное влияние		Малое влияние
Высокая вероятность		Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки		В - широкая известность в регионе		-
Средняя вероятность		И - развитие кондитерской промышленности		Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал		-
Низкая вероятность				А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране		-

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на  новые рынки;

- широкая известность  в регионе;

- ускорение темпов роста  рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз.

                                                                                                    Таблица 3. Матрица угроз

Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние		Лёгкие потери
Высокая вероятность	-	П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность	-		Л - низкий платёжеспособный спрос		Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность	-			Н - высокий уровень сборов и пошлин

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков  и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому  и моральному старению основных  средств,

- низкий платёжеспособный  спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для ООО «СПКФ». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.