Разработка стратегии частичной вертикальной интеграции "назад к поставщикам "

Вертикальная интеграция может осуществляться двумя путями – созданием собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности или поглощением фирм, действующих в этих звеньях.[6]

 

1.3. Этапы и методы  разработки стратегии организации

 

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.(рис.4)

 

  I. Анализ внешней и внутренней среды организации

                                 

            II. Определение миссии организации

III. Формирование альтернатив и выбор стратеги

    IV.Реализация стратегии

       V. Оценка и контроль исполнения стратегии

  

  Рис. 4 — Этапы разработки  стратегии.

 

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.[7]

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации.  Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми. 
 Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.  
 После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план. 
 Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии. 
 Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.[7]  
 Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.(табл.1)

 

Табл. 1 - Подходы к разработке стратегий.

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

 

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:               

-определить возможности  и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-построить экономическую  стратегию, определив доступные  ресурсы,

необходимые для ее реализации.

         Анализ модели пяти сил конкуренции  дает возможность определить       сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут  дать максимальные результаты  для развития бизнеса.  
По Портеру, необходимо:

- определить выгодную  позицию на рынке, которая обеспечит  наилучшую защиту от пяти сил  конкуренции;

- составить прогноз вероятного  потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные  на то, чтобы занять наиболее  выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: [8, с.59]

- определение уникальных  свойств организации и ее конечного  продукта;

-оценка коллективных  умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания  организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости  стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии  лидерства.

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ  ОАО «АВТОТОР» И РЫНКА АВТОМОБИЛЕЙ

 

2.1. Общая характеристика  организации и рынка

 

«Автотор» — одна из первых российских компаний, которая с 1997 года начала производство легковых автомобилей из иностранных агрегатов и узлов. Компания выпускает одновременно более 20 моделей автомобилей разных брендов, в том числе BMW, KIA, GM, GM-DAEWOO.

Каждый автомобильный бренд — это не только разные партнеры, но и разные технологии производства. В составе производственного комплекса, общая площадь которого 110 тысяч квадратных метров, два корпуса — сборочный и корпус сварки и окраски. Мощность комплекса в год — 80 тысяч автомобилей. Производство от поступления комплектующих до выпуска автомобиля на склад имеет единую систему управления. На рисунке 5 представлены данные о количестве выпущенных автомобилей за последние 3 года.[9]

Рис.5 — Объем выпуска автомобилей.

 

 

Общий объем инвестиций в проект  - около 150 млрд. рублей. Финансирование осуществляться за счет  собственных средств и кредитов, предоставляемых иностранными и российскими банками.(рис.6)

 

Рис.6 — Источники инвестиций

 

В настоящее время предприятие запустило к реализации проект по созданию в Калининградской области автомобильного кластера, включающего в себя 21 завод, портовый контейнерный терминал, учебно-образовательный комплекс и инженерный центр. Будет создано 35 тысяч рабочих мест, для автомобилестроителей и их семей будет возведен автоград на 50 тысяч жителей. Холдинг «Автотор» представляет собой совокупность производственных и обслуживающих предприятий. Головная компания, ООО «Автотор Холдинг», находится в Москве, ее филиал в Калининграде. [10]

Российский рынок автомобилей уверенно входит в число крупнейших в мире. По итогам 2014 года Россия занимает 3,5% мирового авторынка и находится на 7-м месте. В 2014 году совокупный объём продаж новых автомобилей всех типов сократился по отношению к 2013 году на 9,7% до 3,00млн ед. Объём продаж на вторичном автомобильном рынке в 2014 году составил 5,64млн автомобилей.[11]

Общий положительный итог еще не повод для радости. В прошлом году примерно на половине предприятий легкового автопрома было отмечено снижение объемов выпуска автомобилей. Столько же закончили год с положительной динамикой. На АВТОВАЗе производство увеличилось на 6% и составило 565,6 тысяч автомобилей. "ИжАвто" добилось роста на 13,8%, "Автотор" увеличил объемы выпуска в 2,5 раза за счет сборки массовых моделей иностранного производства, [12] "Автофрамос" выпустил в 4 раза больше Renault Logan, чем годом ранее.(рис.7)

Рис.7 — Сравнение объема выпуска автомобилей с другими компаниями.

 

Мировое производство автомобильной техники за прошедший год выросло на 4% и составило 69,213 млн машин. В это число входит 49,9 млн легковых (рост 6,3%) и 18, 9 млн коммерческих автомобилей и автобусов (-1,7%). В целом увеличение объемов мирового производства произошло за счет бурного развития автомобильной промышленности Азии (+9,1%). Китай в мировом рейтинге автопроизводителей занял третье место, сместив с него Германию. На первом и втором находятся соответственно США и Япония. Хотя при сохранении существующих тенденций по результатам текущего года они могут поменяться местами. [11]

 

2.2. Оценка конкурентной  силы

 

Оценка конкурентной силы осуществляется в несколько этапов.

I этап. Составим перечень из 10 ключевых факторов в сфере производство автомобилей:

- качество;

- издержки;

- технология;

- финансовое положение;

- репутация;

- квалификация персонала;

- реклама;

- каналы сбыта;

- ассортимент;

- объем выпускаемой продукции.

          II этап. Оценим важность данных факторов и присвоим им весовые

коэффициенты:

- качество — 0,15;

- издержки — 0,1;

- технология — 0,15;

- финансовое положение  — 0,1;

- репутация — 0,09;

- квалификация персонала  — 0,11;

- реклама — 0,06;

- каналы сбыта — 0,08;

- ассортимент — 0,07;

- объем выпускаемой продукции  - 0,09.

           III этап. Оценим конкурентную силу компании и ее основных конкурентов: “АВТОВАЗ”,  “ИжАвто”. (табл.2)

 

 

Табл.2 — Сравнение компании и ее конкурентов.

№	КФУ	Вес	«Автотор»			«АВТОВАЗ»		«ИжАвто»
			Балловая оценка	Весов. коэф.		Балловая оценка	Весов. коэф.	Балловая оценка	Весов. коэф.
1	Качество	0,15	10		1,5	9	1,35	10		1,5
2	Издержки	0,1	9		0,9	9	0,9	9		0,9
3	Технология	0,15	10		1,5	8	1,2	9		1,35
4	Фин.положение	0,1	9		0,9	10	1	8		0,8
5	Репутация	0,09	10		0,9	10	0,9	9		0,81
6	Квалификация персонала	0,11	10		1,1	10	1,1	10		1,1
7	Реклама	0,06	8		0,48	9	0,54	7		0,42
8	Каналы сбыта	0,08	10		0,8	10	0,8	10		0,8
9	Ассортимент	0,07	10		0,7	9	0,63	8		0,56
10	Объем выпускаемой продукции	0,09	9		0,81	10	0,9	8		0,72
Итого		1			9,59		9,32			8,96

 

IV этап. Построим конкурентный профиль компании и ее конкурентов.(рис.8)

 

 

 

 

 

 

Рис.8 — Конкурентный профиль компании и ее конкурентов

 

Из построенного конкурентного профиля компании и ее конкурентов можно сделать вывод, что компания «Автотор» занимает первое место. Главным преимуществом компании являются технология и ассортимент. 

 

2.3. SWOT-анализ

SWOT	Возможности: 1. Широкое применение лизинга  и аутсорсинга, аутстаффинга в  отрасли; 2.Внедрение высокотехнологичного оборудования; 3.Массовая компьютеризация.	Угрозы: 1. Высокая конкуренция; 2. Рост инфляции; 3. Снижение покупательской  способности.
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент  автомобилей; 2. Налаженное производство  сборки автомобилей; 3. Высокое качество; 4.Себестоимость автомобилей  ниже, чем в аналогичных европейских  компаниях.	СиВ: 1.Внедрние нанотехнологий  в производство. 2.Снижение издержек за  счет высокотехнологичного оборудования.	СиУ: 1. Производить автомобили, материально доступные всем покупателям. 2.Повышать качество автомобилей  для преодоления конкуренции.
Слабые стороны: 1. Отсутствие своего производства  комплектующих и деталей для  автомобилей; 2.Зависимость от иностранных  поставщиков.	СлВ: 1.Создать свой отдел  по производству комплектующих  для автомобилей. 2.Снизить зависимость  от поставщиков за счет своего  производства.	СлУ: 1.Сотрудничать только  с теми поставщиками, которые  имеют качественные комплектующие.