Разработка программы деятельности администрации при увольнении сотрудников

4

Содержание

Аннотация

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Оптимизации численности трудовых ресурсов

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала……………….5

1.2 Основание и порядок увольнения кадров………………………………….10

Глава 2. Разработка программы деятельности администрации при увольнении сотрудников

2.1 Порядок  увольнения сотрудников по собственному желанию………….15

2.2 Пример трудового спора - незаконное увольнение………………………..27

Заключение……………………………………………………………………….34

Список литературы………………………………………………………………36

Введение

      Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

        Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ)

   Сегодня текучесть кадров – также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся: затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. Всё это подтверждает актуальность темы курсового проекта.

     Цель курсового проекта – разработка программы деятельности администрации предприятия (службы управления персоналом, линейных руководителей) при увольнении сотрудников.

     Для достижения цели курсового проекта необходимо решить следующие задачи:

1)      рассмотреть методы  и походы к оптимизации численности трудовых ресурсов;

2)      выявить причины и основания увольнения сотрудников;

3) разработать программу деятельности администрации предприятия при увольнении сотрудников.

Объект исследования курсового проекта – соответствие КЗоТу программы оптимизации численности трудовых ресурсов.

Предмет исследования – программа оптимизации численности трудовых ресурсов.

Глава 1. Оптимизации численности трудовых ресурсов

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью [2; с 5].

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений [22; с 5].

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «кого?» и «как?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать [2;с 5].

Ответить на вопрос «кого?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5)Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития [8;с 12].

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал [3; с 65-67].

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким» [21; с 52 ].

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда [5;с 245].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений [6; с 150].

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ [9; с 66].

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес - единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве [13;с 15].

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала [14; с 45].

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса.

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этого следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек [10;с 21]. Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал:

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия [5;с 245].

1.2 Основание и порядок увольнения кадров

Существуют определенные основания и порядок увольнения работников. Если  не соблюдать их, значит, нарушить действующее трудовое законодательство. В этом случае ждут крупные неприятности. Увольнение с работы называется прекращением трудового договора.

Основаниями прекращения трудового договора являются:

- соглашение сторон;

- истечение срока контракта (кроме случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения);

- расторжение трудового договора по инициативе работника;

- расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

- отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;

- отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

- отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

- нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы [2;с 5].

Расторжение трудового контракта по соглашению сторон применяется тогда, когда работник хочет уволиться с предприятия, но для этого только его желания недостаточно, а требуется еще и разрешение работодателя [22; 5].

Так бывает, например, при досрочном прекращении срочного трудового договора.

Поскольку увольнение происходит по соглашению сторон, то они определяют и дату окончания работы.

При смене собственника предприятия, изменении его подведомственности (подчиненности), а также при его реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, преобразовании) трудовые отношения, с согласия работника, продолжаются [23; с 29].

В ТК РФ закреплено правило, согласно которому допускается расторжение трудового договора при смене собственника с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером.