Разработка маркетинговой стратегии вывода на рынок и продвижения нового товара на рынке В2В

Для того чтобы ответить на эти  вопросы используется определенный инструментарий: SWOT-анализ; анализ издержек; оценка конкурентоспособности.

Ответ на второй вопрос как раз  и дает SWOT анализ.

Сила – в чем моя компания преуспела по сравнению с конкурентами (качественный товар, новые технологии, финансовые средства).

Слабость – слабое финансовое состояние, старая техника, следовательно, не совсем качественный товар.

Возможности – это особенности  внешней среды, которые возможно будут способствовать достижению компанией стратегических целей, например, появилась возможность выхода на мировой рынок.

Угрозы – это факторы внешней  среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. (например, могут вернуться импортеры, которые являются главными конкурентами для нас по качеству).

Простейшая форма представления  результатов SWOT-анализа приведена  на рисунке.

Рис.2. Структурная схема представления результатов SWOT-анализа.

При проведении SWOT-анализа перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ, рассматриваемые при проведении анализа:

• Маркетинг
• Инжиниринг и разработка продукта
• Оперативная деятельность
• Персонал
• Менеджмент
• Ресурсы компании

 

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, рассматриваемые при проведении анализа:

• Законодательные силы
• Регулирующие силы
• Политические силы
• Общественные (культурные) силы
• Экономические силы
• Технологические силы
• Конкуренция
• Влияние и власть поставщиков
• Покупательная способность потребителей

 

Анализ отрасли по пяти силам Портера

Несмотря на разную интенсивность  конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что  позволяет применять общие подходы  для ее анализа. Майкл Портер, профессор  Гарвардской школы бизнеса считает, что в отрасли обычно присутствуют пять видов, или факторов конкуренции:

1. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли (новичков рынка).
2. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей (товаров субститутов) из других отраслей.
4. Конкурентное давление потребителей (покупателей), вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5. Конкуренция между участниками отрасли.

 

Схематически компоненты модели изображены на рисунке.

Рис.3. Схематическое изображение модели 5 сил по Портеру.

 

Модель конкуренции  по Портеру - один из инструментов, которые  могут быть названы “списочными”, т.е. позволяющими аккуратно и систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию.

Подробный анализ всех составляющих схемы приведен при обосновании выбора методологии исследования.

 

Метод контрольных  сравнений (бенчмаркинг)

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет  однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу  на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического  положения.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения  того, что другие делают лучше нас  и изучение, усовершенствование и  применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе: предприятия  всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Концепция и методы, которые были разработаны, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

 

Исследование жизненного цикла компании на основе матрицы  БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group).

В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Рис.4. Схематическое  изображение матрицы БКГ

 

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

• Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак".

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений  о намеченных позициях на рынке и  распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Раздел 2. Обоснование  выбора методологии исследования.

 

Для достижения наилучших  результатов при проведении исследования было принято решение, что необходимым и достаточным будет провести исследование, использую следующие методы:

• Изучение статистических данных.
• Изучение общедоступных источников.
• Г<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_0