Разработка конкурентных стратегий предприятия

а также погоня за сиюминутными прибылями  часто заставляет пред­приятия

отказываться от ранее разработанной  стратегии конкуренции, что вносит хаос в

деятельность предприятия и  не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных

целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком  рынке извлекать прибыль всегда является

одним из ключевых в маркетинговой  ориентации предприятия. Однако, как

показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным

параметрам стратегии конкуренции  часто приводит к негативным последствиям.

Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику

показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка  часто

упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха.

Перенос старых, используемых для  других условий, приемов и методов

конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как

конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование

означает полное отсутствие целевой  ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется  и определению начала и окончания  периода

использования разработанной стратегии  конкуренции. Общая тенденция сокращения

жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих

технологические решения быстро сменяющие  друг друга, изменение

демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и  другие

динамические факторы осложняют  правильный выбор начала внедрения  новой

стратегии конкуренции и периода  ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно  отнести

его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на

противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает

особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его

руководителей. Вместе с тем, образование  руководителей, их подходы к ведению

бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом

определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия

конкуренция должна рассматривать  в качестве объекта соперничества  не только

предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем

руководства, что позволит более  точно и адекватно реагировать на возможные

контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами  ведется

в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы

заключается не столько в действиях  против предприятий-соперников, сколько в

завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

     III. Модель М. Портера.

Подход М.Портера к генерированию  альтернативных стратегий основывается на

следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке  определяют:

издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамени­мость

продукта; сфера конкуренции (т.е. объем  обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за

счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие

издержки означают способность  предприятия разрабатывать, производить  и

продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем

конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей)

цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация

означает способность предприятия  обеспечить покупателя товаром, обладающим

большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация

позволяет устанавливать более  высокие цены, что дает большую  прибыль.

    

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке

конкурировать: на всем рынке или  на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор

можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью

предприятия, предложенную М.Портером.

Успеха добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также

относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление

небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь

со своими реальными возможностями, приведет в критическую область  утрате

конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило:

«Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй

максимальную долю на минимальном  рынке».

     1. Лидерство за счет  экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия

направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания

«Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов.

Изготовлением корпусов судов будут  заниматься низкооплачиваемые рабочие

украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая

украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании.

Поэтому ожидается, что стоимость  новых судов будет значительно  ниже цены

аналогичной продукции европейских  и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса

«ПАНАМАКС»  водоизмещением  70 тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн.

долларов, в то время как аналогичное  судно японской постройки стоит 36 млн.

долларов.

     Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому

сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль

расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

     Преимущества

     cтратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда

другие  конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры;

при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет

большую свободу  действий, чем конкуренты;

низкие  затраты снижают влияние поставщиков

     Риски

     стратегии:

конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические

новшества могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать  малопригодным накопленный опыт;

концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении

требований  рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к

уменьшению разрыва в ценах  в сравнении с конкурентами.

     2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия

направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для

потребителей по сравнению с  продуктом конкурентов. При этом затраты не

относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии

дифференцирования могут служить  стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и

др.

     Предпосылки:

особый престиж предприятия;

высокий потенциал для проведения НИОКР;

совершенный дизайн;

изготовление и использование  материалов самого высокого качества;

возможно полный учет требований потребителей;

     Преимущества

     стратегии:

потребители предпочитают продукт  данного предприятия;

предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные

барьеры;

особенности продукта снижают влияние  потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения  с поставщиками.

     Риски

     cтратегии:

цена продукта может быть настолько  значительной что потребители, несмотря на

верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ,

связанных с дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере

значения особенностей дифференцированного  продукта.

     3. Стратегия концентрации  на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия

направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может

стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к

дифференцированию продукта, либо к  совмещению того или иного.

     Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять  требования потребителей эффективнее, чем

конкуренты.

     Преимущества

     стратегии:

указаны ранее.

     Риски

     стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и  предприятий,

обслуживающих весь рынок, могут в  глазах потребителей не соответствовать

преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив  внутри

сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке  стратегии основаны на том что

предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и

за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста  и

стагнации отраслей.

     IV. Модель «продукт => рынок»

Для условий растущего рынка  используют подход, который предложил  Игорь

Ансофф

Различают три типа стратегий диверсификаций:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции,

которая требует использования  новой технологии. Новый продукт  ориентирован на

потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером мо­жет

быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции  с

использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать  новую

продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого

продукта на этапах до или после  него.

     Пример — производитель  льняных тканей организует производство  одежды из этих

тканей.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции,

технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия

наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями

деятельности.

     Пример — организация  производства холодильников на  металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.)

широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии  диверсификации заключается в распылении

сил, поэтому эти стратегии могут  проводить крупные организации, обладающие

большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения тре­буемых

расходов и величины риска. Как  показали исследования некоторых ученых, если

предположить, что расходы на стратегию  «сокращение расходов» составляет 100%,

то развитие продукта потребует  восьмикратного расхода;

развитие рынка - четырехкратного  расхода; диверсификация - двенадцати

шестнадцатикратного расхода. При  этом вероятность успеха различных  стратегий

будет составлять примерно следующие  величины: производимый продукт на старом

рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на

новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода  к генерированию альтернативных стратегий

состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния  двух (хотя и

важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, на­пример,

технология, положение предприятия  в отрасли не учитываются.

     V. Модель «доля рынка=>рост  рынка»

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон

консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия  представляется как совокупность т.н

«стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга

сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным

продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными

задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по

признакам общности: характеру удовлетворяемых  потребностей, технологии,

типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может

работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные це­ли,

рыночные возможности и риски.

Каждая СЕБ может быть описана  рядом показателей:

1. Объем рынка СЕБ, который  равен сумме объемов реализации продуктов всеми

производителями.

2. Доля предприятия в объеме  рынка СЕБ.

3. Стадия Жц СЕБ (рыночное  развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция предприятия  (сильная, слабая, средняя) в данной  СЕБ.

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который

подлежит анализу и оценке в  целях его оптимизации. Необходимость

систематического пересмотра СЕБ  обусловлена изменениями, происходящими  во

внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно

определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5,

состоящей из четырех полей. Матрица  образована характеристиками — доля рынка