Разработка конкурентных стратегий предприятия

Федеральное агентство по образованию

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

 

 

 

Экономический факультет

 

Кафедра менеджмента

 

 

РЕФЕРАТ

на тему: «Разработка конкурентных стратегий предприятия»

 

 

 

 

Выполнила студентка 3 курса, гр.3-32 МТ/15

Заочное отд., спец.менеджмент организации:

Подуздикова Е.А.

Проверил преподаватель  по кр./ср. и д./ср.

стратегии предприятия:

Тиханов С.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

г.Дзержинск, 2011г.

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

           Введение..........................стр.2

     I.    Пять сил конкуренции по М. Портеру. ........................................стр.2

     II.     Выбор базовой стратегии конкуренции. .......................................стр.6

     III.   Модель М. Портера. ...........................................................................стр.7

     IV    Модель «продукт=>рынок»..............................................................стр.11

     V.   Модель «доля рынка=>рост рынка»...............................................стр.13

     VI.   Модель «привлекательность рынка=>преимущества  в

          конкуренции».................................................................................................стр.15

     VII.  Стратегия внедрения новшеств...........................................................стр.16

     VIII.  Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.........стр.18

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Ни одно предприятие не может  достичь превосходства над конкурентами по всем

коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов и  выработка стратегии, в наибольшей степени

соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом

использующей сильные стороны  деятельности предприятия. В отличие от

тактических действий на рынке стратегия  конкуренции должна быть направлена на

обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе,

оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два  основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов  конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор

Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению

главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

     I.Пять сил конкуренции  по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно

компания противодействует следующим  конкурентным силам (рис. 1):

ÿ  проникающим в отрасль новым  конкурентам, выпускающим подобные товары;

ÿ  угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

ÿ  компаниям-конкурентам, уже закрепившимся  на отраслевом рынке;

ÿ  воздействию продавцов (поставщиков);

ÿ  воздействию покупателей (клиентов).

     1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие

входные барьеры:

ÿ  • экономия на масштабе и опыте  производства уже обосновавшихся в

отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который

недоступен потенциальным конкурентам;

ÿ  • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки,

подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например,

трудно конкурировать с уникальными  свойствами изделий народных промыслов -

Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает

практическую непревзойденность  этих торговых марок);

ÿ  • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция  требует

крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия

для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

ÿ  • издержки переориентации, связанные  со сменой поставщиков,

переобучением персонала, научными и  проектными разработками нового продукта и

т.д.;

ÿ  • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так,

из-за отсутствия хорошо налаженных каналов  распределения фирма "Эпл" не смогла

широко внедриться со своими персональными  компьютерами на российский рынок;

ÿ  • политика государства (правительства), не способствующая проникновению

на рынок, например установление высоких  таможенных пошлин для иностранных

конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

     2. Товары-заменители. Обострить  конкуренцию может появление  товаров,

эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так,

конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия,

выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это

диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов  могут стать:

ÿ  проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя

с проблемы качества на снижение цены;

ÿ  рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и

батончиков, чувствуя угрозу со стороны  субститутов - сухих смесей для легких

завтраков, разворачивают агрессивную  рекламную кампанию своих изделий;

ÿ  • и производство новых, привлекательных  продуктов. Например, ощущая

конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра

начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

ÿ  • улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

     3. Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до

жестких и грубых способов выживания  из отрасли. Наиболее сильно проявляет

себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

ÿ  •   большое число конкурентов;

ÿ  •   однородность выпускаемых товаров;

ÿ  •   наличие барьеров снижения издержек, например  стабильно

высокие постоянные затраты;

ÿ  •   высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти           из

отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

ÿ  •   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для

мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей

покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является

использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода  сравнительных преимуществ  предложен  российским

экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий

фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером

своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.

Каждый из них приведен к определенному  типу биологического поведения и  имеет

соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко

подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают

товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области

деятельности, легко просачиваются  из одного рынка на другой. Обладают низкой

устойчивостью.

     Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип,

очень характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя

рекламную кампанию в средствах  массовой информации, даже не назы­вают  характер

своей деятельности (что, впрочем, встречается  все реже), поскольку готовы

использовать любую новую возможность  получения прибыли.

     Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы,  хорошо

освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это

не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию

определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой

специализации низкие издержки и высокое  качество товара. Российский рынок

обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных

предприятий.

     Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты,

мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над  его

значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии

на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских

условиях уязвимы от появления  иностранных конкурентов. Протекционистская

политика правительства, защищая  отечественные фирмы, одновременно подавляет

стимулы для повышения качества, снижения издержек российских

товаропроизводителей.

     Эксплеренты (скорее  всего, мотыльки - почти эфемерные  создания)

- фирмы, чьим конкурентным преимуществом  являются инновации, новые технологии

и товары. Часто слабо связаны  с рынком, не имеют достаточных  средств для его

освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют

как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или  их дочерние

организации. *

     4. Сила воздействия  поставщиков. Фирма конкурирует,  то есть ведет

экономическую борьбу, не только с  себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

ÿ  • повышать цену на свои товары;

ÿ  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

ÿ  • наличием крупных компаний-поставщиков;

ÿ  • отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

ÿ  • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из

неглавных заказчиков;

ÿ          •  решающим значением поставляемых товаров  в ряду необхо­димых

экономических ресурсов;

ÿ          •  способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной

интеграции.

     5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны  покупателей выражается:

ÿ  • в давлении на цены в целях  их снижения;

ÿ  • в требованиях более  высокого качества;

ÿ  • в требованиях лучшего  обслуживания;

ÿ  • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

ð     сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

ð     степени важности продукции  для покупателей;

ð     диапазона ее применения;

ð     степени однородности продукции;

ð     уровня информированности  потребителей;

ð     других факторов.

     II.Выбор базовой стратегии  конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного

поведения предприятия на рынке  и описывающая схему обеспечения  пре­имуществ

над конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации

предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые

действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного

обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время  в

предпринимательских кругах некоторые  стереотипы относительно того, как

необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают

системно подойти к решению  данной задачи. Прежде чем приступить к выбору

базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов,

штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится  к неправильному представлению  о том,

какой рынок является наиболее перспективным  с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что  привлекательные рынки - это те, которые

развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие

входные барьеры, протекции со стороны  государства, непритязатель­ных

потребителей, дешевую систему  поставок и самое меньшее число  альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен  атакам конкурентов, веро­ятность

банкротства на таких рынках очень  велика.

Необходимо также отметить, что  для многих небольших предприятий  смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных

(мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать  другим

- значит лишиться какого-либо  преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для

того, чтобы не потерять их. Наличие  конкурентного преимущества не­обходимо

воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это  не должно

останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы,