Разработка бизнес стратегии предприятия

 

На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит  из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

• Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
• Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
• Тщательное изучение и оценка  внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
• Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
• Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Нет, вернуться к стадии 1

 

 

 Да

Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

 

• Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
• Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
• Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюся стратегию для ООО  «Ремстройкомплект» на сегодняшний  день и откорректируем ее. 

   Разработка основной  идеи бизнеса – во-первых, оставить  основные группы товаров которые  пользуются спросом, и добиться  у производителей дилерства. К  примеру, большим покупательским  спросом пользуются сухие смеси  (для внутренних и наружных  работ), которые большими объемами  поставляются как для строительных  компаний, так и для покупателей  в Алексинскую область. На данный  момент ««Ремстройкомплект»» закупает  их у дилера завода производителя  «Bergauf» - «Премьер ВТК», которые в свою очередь завышают цену для ««Ремстройкомплект»», чтобы те не могли продавать сухие смеси по ценам ниже чем у дилера. Что приводит  в свою очередь к понижению объема продаж. И так основная идея – добиться дилерства у производителя.

При оценке внешней среды  было выявлено, что спрос на выбранную  позицию существует всегда, не зависимо от времени года, как на большинство  строительных материалов. Например, на сухие строительные смеси достаточный  спрос существует только в теплое время года, тогда как на такие  строительные материалы как сухие  смеси и комплектующие для  них потребность есть всегда. И  большим плюсом является то, что  завод производитель находиться не далеко от Алексина, что сокращает и транспортные расходы.

 

 

3.2. Расчет эффективности  применения стратегии ООО «Ремстройкомплект»

 

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента  в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса - выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

         Наконец, оценка и контроль  – это процесс, посредством  которого осуществляется мониторинг  деятельности корпорации и ее  результатов, чтобы сопоставить  фактическую эффективность деятельности  с желаемой. Несмотря на то, что  оценка и контроль являются  заключительными элементами стратегического  менеджмента, они могут также  способствовать выявлению слабых  мест в уже реализованных стратегических  планах и стимулировать повтор  всего процесса.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента  стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом  мы намереваемся это сделать? Какой  путь будет наилучшим? И, наконец, следует  ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные  лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более  общей модели базового стратегического  менеджмента, представлен моделью  стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

Динамическая модель стратегического  менеджмента МСП включает четыре стадии:

1. осведомленность – понимание стратегической ситуации;
2. формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий;
3. реализация стратегии – претворение в действительность выбранных стратегий;
4. контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичного стратегического  менеджмента для МСП описывает  процесс, посредством которого МСП  определяют свои намерения, цели и желательный  уровень достижений; решают, какие  действия  следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают  эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования.

 В соответствии с моделью  я составил динамичную последовательность  развития стратегического менеджмента  в ООО «Ремстройкомплект»:

• анализ текущего положения «Ремстройкомплект» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей. Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которые окружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Такой целью на сегодняшний момент является: добиться дилерства у производителей, снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;
• анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «Ремстройкомплект» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «Ремстройкомплект» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;
• анализ внутренней среды -  оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «Ремстройкомплект» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все время руководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник, который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество – географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) в город, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать не постояв в пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;
• определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;
• осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;
• анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем.  Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.

 

 

Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

Семь основных шагов, которые  мы только что рассмотрели, действительно,  помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть  за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и  оценки стратегии. Это не только обеспечит  удовлетворение потребителей, но также  позволит извлечь уроки из своих  предшествующих действий, и создаст  основу для последующего совершенствования  стратегических способностей компании.

 

Как мы уже отмечали, процесс  формирования стратегии в организации  включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей  организации и разработку бизнес-стратегий.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная  миссия. Итак, миссия компании «Ремстройкомплект» состоит в бесперебойном обеспечении  покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное  качество товаров, всегда положительный  имидж. Если покупателю не понравилось  качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим  убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для  фирмы являются ее кадры.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий  малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих  и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko).

Стратегические цели фирмы  должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И  сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые  группы или рынки (кто?), соответствовать  условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты  и критерии оценки эффективности  действий (сколько именно?).

В нашем случае, цель «Ремстройкомплект» может выглядеть так: работники (кто?) получают положительный опыт в работе (что?) всякий раз (когда?), когда приходит и реализуется товар (как?).

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как  стратеги компании сумели разработать  формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут  приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий.  Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Итак, можно сказать, что  динамичный процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегический менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование  избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения  ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий⁶.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и  целей, политики, программы и методов  их достижения.

Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе  управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование и долгосрочная стратегия  фирмы становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

І Источники

 

1. Конституция российской федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
2. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ [в ред. от 06.04.2004 317-ФЗ].
4. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ.
5. Федеральный закон «Об исполнительном производстве» от 02.10.2007 N 229-ФЗ.
6. Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24 июля 1998 года № 125-ФЗ [в ред. от 17.07.99 № 181-ФЗ].