Разнообразие форм межфирменной интеграции

В ней  по вертикали приведены изменения  конкурентной позиции, улучшение структуры  конкуренции, связывание или нейтрализация  ближайших конкурентов, сближение  с лидерами мирового рынка вплоть до обеспечения взаимозависимости.

По горизонтали  учитывается получение дополнительной прибыли. К числу важных мотивационных  преимуществ, которые побуждают  предприятия различных стран  принимать участие в международном  кооперировании, относится, и возможность  за счет сравнительно небольшого роста  покупок комплектующих добиться значительного увеличения выпуска  конечной продукции, в т.ч. экспортной.

Настоящей проблемой в менеджменте является достижение взаимопонимания на основе обмена профессиональными знаниями и навыками. Когда персонал компании осознает все технологические подходы  и действия партера. Это предполагает не только снятие противоречий при  определении задач, но и постоянное генерирование знаний и решений  по сходным моделям предприятий.

Создание  совместных предприятий, представляющего вариант аутсорсинга для каждой из участвующих сторон, часто бывает вызвано одной из трех предпосылок:

1. необходимостью достичь контроля над конкурентом
2. необходимостью установления контроля над поставщиками или потребителями в обход антимонопольного законодательства
3. для усиления технологической или ресурсной составляющей одной или обеих сторон.

По причине  низкой капитализации бизнеса в  РФ центральным инструментом интеграции сегодня выступают сделки слияния  и поглощения. Операции по слияниям и поглощениям представляют предельный случай межорганизационной интеграции, в этом смысле противоположной контрактным отношениям фирм. В рамках избранных стратегий можно охарактеризовать соотношения «выгодности/ невыгодности» процессов слияния, используя матрицу «предпочтений интегрирующихся компаний»

Взяв  за основу конкретные критерии эффективности  бизнеса интегрирующихся компаний достаточно найти оптимальное их соотношение в зоне «выгодно/невыгодно».

Поэтапное взаимное делегирование отдельных  функций и процессов будущим  партнерам по слиянию, как и реализация процесса производственной кооперации, еще до осуществления самого процесса слияния может рассматриваться  как первый метод избежания противоречий корпоративных культур.

Вторым  моментом, заслуживающим особого  внимания, является проблема объединения  информационных систем в единую. При этом интеграция информационных систем оказывается в прямой зависимости от формы и глубины интеграции, так как доступ к документам, вопрос их единообразия и конфиденциальности решаются высшим эшелоном менеджмента единой компании.

Третьим ключевым фактором успешности слияния  является определение технологических  аспектов производства.

К четвертому фактору следует отнести скорость слияния.

Существует  два подхода к исследованию проблем  взаимодействия фирм. Представители  традиционного подхода к исследованию проблемы взаимодействия фирм выделяют в её рамках: совершенную конкуренцию, работающую конкуренцию, монополистическую  конкуренцию, олигополию, доминирующую фирму, картель, естественную монополию. Другая группа ученых изучает взаимодействие российских компаний на основе концепции  ФПГ. В этом случае исследуется лишь один из видов взаимодействия фирм – отношения финансовых и нефинансовых организаций. Более продуктивным представляется использование в этих целях концепции  сетевой организации бизнеса. В  её рамках впервые было осознано, что  современные деловые отношения являются по своей природе в большей степени кооперативными, чем конкурентными. Как отмечают Л.Баклин и С.Сенгапта «только соединяя ресурсы нескольких фирм можно создавать новые системы с такой сложностью и размахом, которые заставят конечных пользователей отказаться от инвестирования средств в действующее оборудование и переключиться на новые технологии»¹.

Сегодня на смену упрощенному пониманию  процесса взаимодействия фирм как двусторонней повторяющейся торговли сторон приходит новое понятие «система взаимодействия»

В настоящее  время в развитой рыночной экономике  сложились три основных формы  взаимодействия компаний:

1. взаимодействия, обусловленные различными формами  совместной собственности на  активы;

2. системы  взаимодействия построенные на договорных отношениях;

3. неформальные  кооперативные отношения.

Форма взаимодействия на основе единой акционерной собственности  и «замкнутости» руководства  фирм, когда фирма-поставщик ассоциируется  с определенной акционерной группой (не очень распространены) в рыночной экономике)².

В российской практике взаимодействия фирм на основе совместной собственности относительно новое явление, связанное главным  образом с перекрестным владением  собственностью.

__________________________________________________________________

¹Я.Сергиенко «Кооперативная модель управления бизнесом»//Вопросы экономики 2010 № 10 (72с)

².Я.Сергиенко «Кооперативная модель управления бизнесом»//Вопросы экономики 2010 № 10 (57с)

 

Отметим, что в случае предприятий рыночной ориентации, в первую очередь пищевой  промышленности, накопивших достаточно опыта и ресурсов, данную форму  кооперативного поведения следует  рассматривать как переходный этап к полной интеграции смежных фаз товародвижения, способ расширения акционерного контроля. Развитие данного типа кооперативных отношений между остальными предприятиями обуславливается использованием не столько акционерных, сколько квазиденежных финансовых связей.

Формы договорных отношений достаточно многообразны. Большинство европейских компаний предпочитают долгосрочные контракты. В этом качестве обычно применяют  три основных типа договоров:

• Непрерывно длящиеся
• Рамочные
• Возобновляемые

Непрерывно  длящиеся представляют собой юридические  соглашения, регулирующие целую серию  отдельных транзакций в течение  какого-либо неопределенного периода

Рамочные  предполагают осуществление в будущем  некоего ряда транзакций, конкретные условия которых определяются непосредственно  перед их реализацией.

Возобновляемые  – регулируют лишь конкретную сделку, не предполагая сотрудничества компаний в будущем.

 

2.2 Регулирование межфирменных  отношений

 

Глобализация  экономики предполагает активные взаимодействия компаний разных стран. Кооперация в  осуществлении исследовательских  проектов, создание совместных предприятий  повышают конкурентоспособность фирм, позволяют им осваивать новые  технологии, выходить на зарубежные рынки  сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства. Межфирменные отношения  известны давно, но только недавно они  оказались в центре внимания руководителей международного бизнеса. Эти тенденции подтолкнули к новым исследованиям и теоретическому анализу проблем межфирменных отношений. Построение теоретической модели стратегических альянсов должно помочь ответить на вопросы об актуальности этого феномена, их функциях, и механизмах функционирования. Научные поиски были направлены на:

1. на изучение ключевых факторов и условий формирования межфирменных партнерств, прежде всего связанных с глобализацией экономики и технологическим прогрессом.
2. на исследование сути межфирменных отношений в рамках теорий фирмы, рынка и конкуренции.
3. на рассмотрение теоретических аспектов принятия стратегических аспектов принятия стратегических корпоративных решений о вхождении в альянсы, в том числе на глобальном уровне.

Под стратегическим альянсом понимаются доверительные  долгосрочные взаимовыгодные отношения  между фирмами, позволяющие каждому  эффективно достигать стратегических целей, координировать использование  стратегических ресурсов и оптимизировать издержки.

Результаты  функционирования альянсов зависят  от способности участников координировать свою деятельность на основе контрактов.

Б. Когут из университета штата Пенсильвания (США) обосновал, что фирмы вступают в альянсы либо для получения новых знаний и ноу-хау, либо для сохранения собственных ресурсов путем комбинирования их с ресурсами партнеров. Т.Дас и Б.Тенг развили эти идеи и показали что, вступая в альянсы фирмы, решают два класса задач. Прежде всего, они получают доступ к новым ресурсам. Если корпорация не заинтересована в захвате всех возможных ресурсов партнера, в том числе малоценных или нежелательных, или сомневается в способности сократить альянсы при неудачных слияниях и поглощениях, альянсы оказываются более предпочтительными по сравнению со слияниями и поглощениями, обеспечивая целевой доступ к ресурсам партнера.

После того как фирмы выбирают форму взаимодействия необходимо разработать систему  по эффективной работе выбранной  формы взаимодействия. Эта система  должна включать:

1. определение общей цели
2. достижение общей цели
3. создание команд по проекту
4. совместные коммуникации
5. поддержка ключевых работников в компании
6. разработка плана (проекта) совместных действий
7. стратегия выхода.

Так как  компании создают совместные предприятия  для поддержания или усиления конкурентоспособности, они должны переключать свое внимание с анализа  прошлого на предвидение будущего. Это предполагает разработку общей  цели с учетом интересов обеих  компаний, которая предполагает:

1. награду победителям
2. долгосрочные перспективы
3. цель с приложением личных усилий

Оба партнера должны четко определить усилия и  выгоду для своих компаний от данного  сотрудничества. Заранее определив  собственные цели, компании могут  соизмерять относительно них свой прогресс. Невозможно создать нечто общее, не зная целей партнера.

Шаг второй - оценить совместимость целей, и  только потом обговаривать совместную цель, учитывающую интересы обоих  сторон. Чтобы она была ясной и  прозрачной требуется выработка  бизнес-плана, в котором будут  четко определены цели, задачи, ресурсы  и условия контроля. Когда все  будет задокументировано, исчезнет неясность и неопределенность.

Для достижения общей цели и реализации плана  нужна команда. Создавать её надо на первоначальной стадии запуска проекта, чтобы сразу были ясны все цели и ожидания и не создавалась почва для всевозможных конфликтов в будущем. Создание команды также позволит избежать двусмысленности во время переговорного процесса. Члены команды, выдвинутые «своими» организациями всегда должны получать поддержку от своих руководителей.

Большинство решений о создании совместных предприятий  принимаются на уровне руководства.

Одним из важных факторов сотрудничества является обеспечение поддержки ключевых сотрудников. Без их поддержки совместное предприятие будет лишено ресурсов для реализации выбранной стратегии. Ключевыми сотрудниками обычно считаются  те менеджеры высшего или среднего звена, которые чувствуют выгоду от предстоящего сотрудничества. Они  выступают гарантами поддержки  от «родительской» компании и помогают решить три главные проблемы:

• Легитимность
• Недостаток ресурсов
• Отсутствие поддержки головной компании.

Как только обе стороны разработали бизнес – план и перешли к обсуждению окончательного соглашения сразу необходимо утвердить и план реализации проекта. Бизнес-план обычно утверждает общие  цели и задачи, а методика их реализации должна быть прописана в плане  реализации проекта. Там же закрепляются «вклады» обеих сторон и степень  власти, включая ресурсы и обязательства  сторон.

Так как  сотрудничество фирм часто рассматривается  как временная мера, партнеры должны заранее разработать стратегию  выхода и прекращения действия объединения. Говорят что «самое лучшее партнерство  – это когда объединились, достигли цели и тихо разошлись». План выхода должен быть официальным документом, обладать юридической силой и быть одобренным обеими сторонами.

Делая вывод  можно сказать что, деятельность совместных предприятий нужно все  тщательно планировать, чтобы оба  партнера достигли поставленных целей, получили максимально возможную  прибыль и «тихо разошлись»

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

фирма отношение общество

В ходе написания  данной курсовой работы были рассмотрены  такие вопросы, как определение понятия фирма, рассмотрение вопроса форм межфирменных отношений, методов регулирования, определение практических шагов для успешного развития межфирменных отношений.

Подводя итог написанному можно сказать что фирма - это организация, ведущая бизнес под определенным именем. Фирма контролирует использование земли, трудовых ресурсов и капитала. Она сама принимает решение относительно дизайна, способа производства и продажи продукции. Фирму следует отличать от производственной единицы, например фабрики, фермы или шахты, так как она представляет собой единицу управления. Одна фирма может иметь, либо контролировать несколько производственных единиц.