Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Следующей важной задачей для менеджмента предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др. [1.6., с.356]

Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса. [2.4.]

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными  и российскими консультационными  компаниями, внедрение современных  информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение  этих двух условий должно запустить  сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния  предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1. [1.9., с.115-117]

Рис. 1. Ключевые характеристики состояния предприятия

Анализируя  ключевые характеристики состояния  предприятия и известные подходы  к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рис. 2):

Рис. 2. Критерии конкурентоспособности  предприятия

1. Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия.
2. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.
4. На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
5. На стратегическом уровне предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса. [1.5., с.33-39].

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока.

Можно сделать  вывод, что конкурентоспособность  продукции является основным результатом  реализации конкурентоспособности  предприятия. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое. Возможности предприятия конкурировать на определенном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара и совокупности социально-экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

 

Глава 2. Пути повышения конкурентоспособности  предприятия

2.1. Анализ конкурентоспособности предприятия

 

Цель анализа  конкурентоспособности фирмы —  установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных  качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы  реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

• конкуренция в отрасли;
• угроза прихода новых конкурентов;
• угроза замены товара или услуги;
• зависимость от потребителей;
• зависимость от поставщиков.

Рассмотрим, как  проводился реальный анализ конкурентоспособности  российского концерна «Самарский Трикотаж», производящего и реализующего верхний трикотаж.

Фабрика «Самарский трикотаж» начала свою работу в 1992 году. Она производит трикотажные полотна самых различных переплетений.  Для производства используется хлопок и его сочетания с искусственными и синтетическими нитями, такими как вискоза, полиамид, полиэфир, полипропилен.  Полотна  выпускаются строго в соответствии с ГОСТ 28554-90.  Полотна могут разрабатываться в зависимости от пожеланий заказчика.  Контроль на всех этапах производства позволяет коллективу выпускать по-настоящему качественные и красивые изделия. Работа по принципу 3х «не» дает свои результаты:  - не принимай  - не делай  - не передавай (брак)  Вся продукция, выпускаемая на предприятии, имеет «Сертификат соответствия».

Ассортимент продукции  максимально разнообразен: белье женское, мужское, детское (в том числе для самых маленьких), а также спортивная трикотажная одежда: костюмы, брюки, джемпера – «поло» из хлопчатобумажного полотна.

Организационная структура ЗАО «Самарский трикотаж»

 

 

 

Рис. 3. Организационная структура управления

 

Управление  предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются  начальник производства, главный  бухгалтер, начальник АХО (административно-хозяйственный  отдел) и заведующие складами.

 Начальник производства занимается вопросами производства. Главный бухгалтер несет ответственность и пользуется правами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеров предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществление бухгалтерского учета.

Для анализа  конкурентоспособности была произведена выборка фирм:

• производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;
• удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

Были выделены наиболее близкие концерну конкуренты по следующим параметрам:

• аналогичность продукции;
• доля рынка;
• темпы роста.

Всего получилось 3 трикотажных и 3 швейных фирмы.

Получили 6 ближайших  конкурентов: ВОСХОД-САМАРА ООО (1) , ЗАО ОПТОВИК-СЕРВИС (2), СТИЛИК ПТК ООО (3), ООО РУСЬ-С (4), СТИЛИК ПТК ООО (5), ЗАО «Трикотаж для всей семьи» (6). (см. таблица 2)

 

Анализ конкурентоспособности  концерна «Самарский Трикотаж» проводили на основе оценки по пятибалльной шкале факторов конкурентоспособности этого концерна и его ближайших конкурентов так, как показано в табл. 2. Анализ показал, что у концерна «Самарский Трикотаж» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. Российский потребитель уже не был доволен довольно низким качеством товара, ввозимого из Турции, Китая, Индии, Таиланда и других стран Востока. В то же время средний житель России не мог себе позволить покупать дорогие товары европейского производства и американские товары. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно было занять, если найти замену дешевому, но с довольно низким качеством товару с Востока и дорогому высококачественному товару из Европы и США. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, следование последней моде, использование натуральных материалов.

 

Проведем PEST-анализ организации «Самарский трикотаж»

PEST / STEP - акроним  для Политических, Экономических,  Социальных и Технологических  факторов (Political, Economic, Social and Technology factors). Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

• Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.
• Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.
• Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.
• Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

PEST / STEP-анализ  вполне можно рассматривать как  вариант системного анализа, так  как факторы, которые относятся  к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и  характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. [2.5]

Итак, у нас  получилась таблица: (см. таблица 3)

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая  среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить: