Психология управления

Вопросы для обсуждения и темы сообщений.

1. Понятие управленческого решения.
2. Какие факторы ограничивают возможности выработки оптимальных управленческих решений? От чего зависит и чем определяется качество принимаемых решений?
3. Виды управленческих решений. Стили принятия управленческих решений.
4. Объективные и субъективные условия, определяющие реализацию процессов решения в деятельности человека. Неопределенность при принятии решений.
5. Условия принятия групповых решений. Деловая дискуссия. Возможности групповой дискуссии. Психологические особенности и эффекты принятия групповых решений. Как влияет взаимодействие с группой на качество решений, принимаемых руководителем?
6. Деловая игра как способ моделирования принятия управленческих решений.

2. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения  научных подходов менеджмента; 
— изучение влияния экономических законов на эффективность решения; 
— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
• краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.
• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к  возможным ошибкам в определении  исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение  целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой  момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

К параметрам качества управленческого  решения относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

3. Управленческие решения могут быть классифицированы: 
1. по функциональному содержанию: 
- решения плановые, 
- организационные, 
- контролирующие, 
- прогнозирующие. 
2. по характеру решаемых задач: 
- экономических, 
- организационных, 
- технологических, 
- технических, 
- экологических. 
3. по уровням иерархии систем: 
- на уровне системы, 
- на уровне подсистем, 
- на уровне отдельных элементов системы. 
4. в зависимости от организации разработки решений: 
- индивидуальные, 
- коллективные. 
5. по характеру целей: 
- текущие (оперативные), 
- тактические, 
- стратегические. 
6. В зависимости от подходов к принятию управленческого решения: 
- интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения), 
- решения, основанные на суждениях (когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее), 
- рациональные решения (связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера), 
- экспертные (связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей). 
Классификация управленческих решений по следующим признакам: 
1. Источник возникновения: 
- инициативные (творческий вклад руководителя) 
- по предписанию (функциональные обязанности) 
2. Способ доведения решений: 
- устные 
- письменные 
- виртуальные 
3. Субъект принятия решения: 
- индивидуальные 
- групповые 
4. По повторяемости выполнения: 
- рутинные (традиционные) 
- новаторские (творческие) 
5. По времени действия: 
- стратегические 
- тактические 
- оперативные 
6. По прогнозируемым результатам: 
- с определенным результатом 
- с вероятностным или неопределенным исходом 
7. По характеру разработки и реализации: 
- уравновешенные 
- импульсивные 
- инертные 
- рискованные 
- осторожные решения 
8. По методам переработки информации: 
- алгоритмические (математические и статистические методы) 
- эвристические (логика, интуиция) 
9. Содержание решений: 
- экономические 
- технические 
- социальные 
- организационные 
10. По типу проблемы: 
- хорошо структуризованные 
- слабо структуризованные 
- неструктуризованные.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по  сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по  частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по  широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по  форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по  сложности: простые и сложные;

по  жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения  лишь приблизительно обозначают схему  действия подчиненных и дают им широкий  простор для выбора приемов и  методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно  жестко регламентируют деятельность подчиненных  и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес  представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения  можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) запрограммированные.

В запрограммированном  решении число возможных альтернатив  ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие  в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных  можно отнести решения по следующим  вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или запрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Виды решений:

1. Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.
• Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
• Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:
• какими должны быть цели организации?
• как улучшить продукцию?
2. Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.
3. Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
4. Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
5. Рациональные решения