Психология личности менеджера

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения  задач. Главная отличительная черта  способного организатора состоит в  умении быстро находить эффективные  пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Важное значение для лидера имеет умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность "разговаривать на языке" своих сторонников. Роль лидера заключается  в том, чтобы претворять взгляды  своих сторонников в согласованную  программу действий. Лидер может  вести своих сторонников в  том направлении, в котором они  сами хотят идти.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Структура  механизмов воздействия лидера на коллектив  зависит от свойств последователей. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т.е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя.

Значение лидера не исчерпывается  лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже  существующих группах.

Б. Гизели выделяет семь личностных качеств лидера: интеллигентность в  вербальном и символическом плане; инициативность, т.е. способность направлять активность, желания в новом направлении; уверенность в себе - благоприятная  самооценка; привязанность к сотрудникам; решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин); зрелость; мотивационные способности, т.е. умение мотивировать, вызывать потребности  у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. Лидер  добивается поддержки всей группы или  ее подавляющей части для организации  исполнения принятых решений, что предусматривает: подбор и расстановку исполнителей; доведение до них решений; уточнение  и адаптацию решений применительно  к месту исполнения; создание внешних  и внутренних условий исполнения; координацию деятельности исполнителей; подведение итогов и анализ результатов.

Л.И. Уманский выделяет пять типов лидеров: лидер - организатор, лидер-творец, лидер - боец, лидер - дипломат, лидер - утешитель.

Лидер-организатор. Его главное  отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные  и активно действует. Этот лидер  оптимистичен и уверен в том, что  большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются  работать лучше. Именно такие люди оказываются  на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер-творец, привлекает к  себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми  и даже опасными. Не командует, а  лишь приглашает к обсуждению. Может  поставить задачу так, что она  заинтересует и привлечет людей.

Лидер-борец - это волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности  или неизвестности, без колебания  вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен  к уступкам. Однако такому лидеру порой  не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть.

Лидер-дипломат опирается  на превосходное знание ситуации и  ее скрытых деталей, в курсе сплетен  и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи  в кругу единомышленников. Позволяет  открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих  не афишируемых планов.

К лидеру-утешителю тянутся  потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к  сопереживанию.

Лидеры складывается из следующих  компонентов: "эмоциональный" лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может  обратиться за сочувствием; с "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела; к "информационному" лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и  помочь найти нужную информацию (А.В. Молодчик; 2005г.).

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный  лидер встречается редко.

Чаще всего, встречается  сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и  делового.

Формальное лидерство - это  когда влияние исходит из официального положения в организации.

Неформальное (естественное) лидерство - это когда влияние  исходит из признания другими  личного превосходства лидера.

Неформальный лидер выдвигается "снизу", а руководитель назначается  официально, извне, и ему требуются  официальные полномочия для управления людьми.

Официально назначенный  руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций  в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации  и тот факт, что он назначен "извне", ставят его в положение, несколько  отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего  стремление продвигаться выше по служебной  лестнице побуждает его отождествлять  себя с более крупными подразделениями  организации, нежели с группой своих  подчиненных. Он может считать, что  эмоциональная привязанность к  какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится  к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того, что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются  официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять "сверху" на поведение других людей. Власть может  принимать различные формы. Фред Рейвен выделяет: власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознаграждении; экспертная власть (основа на специальных  знаниях, которых не имеют другие); эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя); законную или традиционную власть (один человек подчиняется  другому человеку на основе того, что  они стоят на различных иерархических  ступеньках в организации). Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает С. Диксон: не учитывает  человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая  ему непонятна или вступает в  противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать  противников; проявляет нерешительность  и тенденцию ухода от ответственности  в принятии решений; проявляет упорную  неуступчивость, упрямство при решении  проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, "войти в сложившуюся ситуацию", проявляет тенденцию "обессиливания  при завершении"; предрасположен к фронтальным атакам, верит в  грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; неспособен использовать неожиданности; проявляет неоправданную  готовность находить "искупительные  жертвы" в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению  информации с мотивами, "несовместимыми с моралью и безопасностью"; склонен верить в мистические  силы - судьбу, фатальность неудач.

Критерием эффективности  руководства является степень авторитета руководителя.

Формальный авторитет, обусловленный  тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет  руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих  подчиненных; 100% -ную отдачу от работника  руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический  авторитет, который состоит из морального авторитета (зависит от нравственных качеств руководителя) и функционального  авторитета (определяется - компетентностью  руководителя; его деловыми качествами; его отношением к своей профессиональной деятельности). Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, к  потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны  руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата  и результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен иметь: широкое общее представление  о положении дел за пределами  своего подразделения, осознание изменений  во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям  внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать  и выполнять планы; способность  идти на риск; способность принимать  решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу  развития фирмы и ее персонала.

Б. Прыгин выделил следующие  пункты различий лидера и руководителя (менеджера):

лидер в основном призван  осуществлять регуляцию межличностных  отношений в группе, в то время  как руководитель осуществляет регуляцию  официальных отношений в группе как некоторой официальной организации;

лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и  является малая группа), руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано  со всей системой общественных отношений;

лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс  является не стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных  элементов социальной структуры;

явление лидерства, менее  стабильно" выдвижение лидера в большой  степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление  более стабильное;

руководство подчиненными в  отличие от лидерства обладает гораздо  более определенной системой различных  санкций, которых в руках лидера нет;

процесс принятия руководителем  решения (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

сфера деятельности лидера - в основном малая группа, сфера  действия руководителя, шире, поскольку  он представляет малую группу в более  широкой социальной системе.

Следовательно, лидерство  и руководство влияют на эффективность  организации. И степень этого  влияния, чем больше, тем ближе  позиции руководителя и лидера.

1.3 Профессионально-управленческие роли менеджера

Менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это  определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность руководитель не влияет на ее содержание, хотя как  личность может по-разному исполнять  эту роль.

Генри Минцберг выделяет десять ролей, которые, принимают на себя менеджеры  в различные периоды и в  разной степени. Эти роли классифицируются в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли связанные с принятием решений.

Межличностные роли (главный  руководитель, лидер, связующее звено), вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и  охватывают сферу его взаимодействий с людьми;

Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), действуют в качестве центра обработки информации;

Роли, связанные с принятием  решений (предприниматель, устраняющий  нарушения, распределитель ресурсов, ведущий  переговоры), представляют распределение  ресурсов, улаживание конфликтов, поиск  возможностей для организации, введение переговоров.

Чтобы успешно выполнять  перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции  А.А. Файзулаев разделяет на две  группы.

Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: умение обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых  характерны высокая динамичность и  неопределенность; информированность  по вопросам развития отрасли, в которой  работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию); способность управлять  ресурсами, прогнозировать и планировать  работу предприятия, владение способами  повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и  связи.