- прием «чужая роль»: если собеседник возмущается
или кричит, попробуйте войти в его положение,
посмотреть на ситуацию его глазами; стоит
сказать человеку «Понимаю Вас» - и появляется
возможность конструктивно повести разговор;
- сочувственное отношение к партнеру: помните, что признание правоты собеседника и сочувствие ему обычно гасят огонь возмущения;
- напряженную обстановку можно
разрядить и шуткой, но она даст нужный эффект лишь тогда, когда вы уверены в том, что у вашего партнера есть чувство юмора;
- прием отстранения: можно ненавязчиво рассматривать
кричащего, сосредоточившись на какой-нибудь
мелочи в его костюме или прическе; можно
размышлять о его возрасте, семейном положении,
любимом занятии; полезно также анализировать
речь: особенности произношения слов,
богатство лексики, интонации, удачные
речевые обороты, ошибки в произношении
слов и построении фраз.
Эти приемы позволяют перенести
неблагоприятное воздействие без стресса.
Разрядившись и не заведя вас, партнер
обычно чувствует себя неловко, а то и
испытывает чувство вины. В таком состоянии
он готов к продолжению контакта. И теперь
все зависит от вашего желания общаться
с этим человеком.
Глава 2. Проведение
социологического исследования
2.1. Краткая
характеристика организации
ООО «СК «Родник» - один из крупнейших
производителей алкогольной продукции
в Европе. По производственным параметрам
комбинат «Родник» входит в число лучших
предприятий своей отрасли.
В составе комбината - головное предприятие
в г. Самара и спиртзавод в с. Новый Буян
Самарской области, что обеспечивает полный
замкнутый цикл изготовления продукции.
Компания выпускает высококачественные
алкогольные и безалкогольные напитки
на новейшем оборудовании
с использованием передовых технологий.
Благодаря тщательному подбору сырья,
автоматизированной системе контроля
всей технологической цепочки производства
и слаженной работе высококвалифицированных
специалистов, наша продукция завоевывает
высокие оценки экспертов и признание
широкого круга потребителей. Продукция
комбината «Родник» поставляется в большинство
регионов России, а также в Армению, Германию,
Грузию, Казахстан, Латвию, Узбекистан,
Таджикистан, Кыргызстан, Вьетнам, Францию,
США, Великобританию, Испанию, Канаду,
Бразилию, Грецию и Венгрию.Вода «Родник»
проходит 8 ступеней очистки, обладает
свойствами «живой» воды и родниковым
вкусом. Проектная мощность СК «Родник»
составляет более 5 млн дал (100 млн бутылок)
в год.
Кроме того, предприятие планирует начать
выпуск слабоалкогольной продукции (1,5
млн дал в год) и безалкогольных напитков
(1 млн дал в год). Комбинат производит популярные,
давно зарекомендовавшие себя бренды
ОАО «Самарский комбинат «Родник». В ближайшее
время планируется качественное изменение
существующих марок и создание новых,
в том числе не имеющих аналогов, брендов
практически всех ценовых сегментов.
2.2. Программа
социологического исследования
Роль начальника в обеспечении
требуемой эффективности деятельности
группы огромна. Позиции ряда авторов
свидетельствуют о том, что за счет умелого
воздействия на подчиненных начальник
способен обеспечить до 90 % успеха деятельности
группы.
Следовательно, изучение образа
хорошего начальника является весьма
актуальным. Объектом исследования являются руководители разных уровней
управления и работников цехов и отделов в возрасте от 22 лет и выше.
Предмет исследования - стиль руководства
и психологический климат в коллективе.
Цель - показать образ хорошего начальника
по мнению коллектива. Задачи исследования
1.Определить стили руководства
- Показать удовлетворенность
работой.
- Определить идентификацию работников
с начальниками.
- Выявить уровень удовлетворения
работников своими руководителями
Гипотезы:
1. Существующие руководители разных уровней
управления не создают образа хорошего
начальника.
2. Работник идентифицирует
себя с предприятием, если обладает
информацией о положении дел
на предприятии, о перспективе
значимых для него проблем, если
цели организации и его собственные
образуют единство, если он гордится
самим фактом работы в данной
организации и считает справедливой
оценку своего труда.
3. Руководители не умеют
находить общий язык со своими
подчиненными.
Методы сбора информации - анкетирование.
Так как, на мой взгляд, этот
метод являются наиболее удобными, практичными,
позволяющими опросить большое количество
респондентов за короткий промежуток
времени.
Выбор обследуемой совокупности:
Общее количество респондентов
- 100 работников цехов и отделов в возрасте от 22 и старше.
2.3. Анализ полученных данных
В ходе проведенного социологического
исследования были получены следующие
результаты:
1. На вопрос: «Устраивают
ли Вас отношения с начальником?»,
- утвердительно ответило 48% опрошенных.
2. Что не устраивает
работников в начальстве? Ответы
на такой вопрос распределились
следующим образом: «не учитывает
интересы подчиненных» - 19,3%; «нет
взаимопонимания» - 14,4%; «нет доверия к
подчиненным» - 10,5%; «не умеет слушать»
- 10%; «не рассматривает вопросы повышения
квалификации» - 7%; «недостаточный уровень
квалификации» - 6,5%.
Опрос показал, что у подчиненных
много претензий, в том числе и к профессионализму
руководителей.
Рисунок 1
Результаты опроса по вопросу
«Что не устраивает вас в начальстве?»
3. Чего же ожидают работники
от руководителей? Ответы на этот
вопрос распределились следующим
образом: «правильно оценивать объемы
и качество выполняемых работ»
- 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы
и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно
контролировать» - 23,9%; «предоставлять
достаточно прав и информации для выполнения
работ» - 19,85%; «обеспечивать повышение
квалификации и общее развитие» - 13,4%; «не
вмешиваться в мою работу» - 8,9%; «предлагаемые
задачи должны активно использовать и
развивать мои способности» - 6,5%. Таким
образом, работники имеют вполне активную
позицию: они хотят справедливости, профессионализма
от руководителя, доверия и уважения, хорошего
информационного обеспечения и активного
развития персонала и предприятия.
Рисунок 2
Результаты опроса по вопросу
« Чего ожидают работники от руководителя?»
Серьезное влияние на взаимоотношения
оказывает стиль управления руководителей
и социально-психологический климат в
коллективе.
Социологические исследования
этого направления показали, что 51% респондентов
оценили стиль управления своего руководителя
как демократический, 22% - как директивный
и 21% - как либеральный (попустительский).
При этом выявлена характерная закономерность:
уровень директивного стиля управления
достигает для высшего звена управления
50%, а демократический, наоборот, снижается
до 26%. Следовательно, директивный стиль
идет от высшего звена руководства и преобладает
над другими стилями. Широкое распространение
получил либеральный стиль, что для условий
рыночной экономики недопустимо.
Рисунок 3
Стиль руководства в компании
Морально-психологический климат
в коллективе оценивают как «хороший»
- 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный»
- 16,7%; «тяжелый» 6,9%.
Рисунок 4
Морально - психологический
климат в коллективе
Как следует из опроса, здесь
есть над чем поработать.
Патриотизм персонала по отношению
к фирме определяется идентификацией,
приверженностью и лояльностью работника
к своему предприятию. Работник идентифицирует
себя с предприятием, если обладает информацией
о положении дел на предприятии, о перспективе
значимых для него проблем, если цели организации
и его собственные образуют единство,
если он гордится самим фактом работы
в данной организации и считает справедливой
оценку своего труда.
Исследования показали, что
цели фирмы и подразделений доводятся
в среднем до 48% работников предприятия,
52% такой информации не имеют. При этом
прослеживается тенденция роста этого
показателя к высшему уровню управления:
цели доведены до 20,6% исполнителей, до
46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего
звена управления и до 100% высшего звена.
На вопрос: «Как Вы оцениваете
масштаб выполняемой Вами работы?» - получены
следующие ответы: «она очень важна» -
25,2%, «она необходима» - 52,4%, «трудно сказать»
- 30,6%.
На вопрос: «Как Вы оцениваете
уровень информированности работников?»,-
только 44 % ответили - «вполне достаточно»,
а 15% -«информации недостает, и ее негде
взять». Вопросам, связанным с производственной
деятельностью, уделяется в десять раз
больше времени и внимания при беседах
с руководителями, чем вопросам, связанным
с интересами работника, например, с развитием
карьеры, личными планами, социальной
поддержкой и др. Гордятся своей работой
лишь 56% опрошенных.
И, наконец, на вопрос: «Правильно
ли руководитель ведет себя по отношению
к подчиненным»,- только 41,5% ответили «да»,
а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились
с ответом.
Таким образом, существующие руководители
разных уровней управления не создают
образа хорошего начальника.
На вопрос: «Нравится ли Вам
работа?» - 60,7% опрошенных ответили «да»,
а 19,8% ответили «нет», остальные - затруднились
с ответом. Почти пятая часть опрошенных
ответили, что им работа не нравится, что
свидетельствует о не только о неправильном
выборе самой работы и неэффективной организации
труда на рабочем месте, но и от того
кА ведет себя руководитель. На вопрос:
«Есть ли у Вас все необходимое
для качественного выполнения работы?»
- 40,2% опрошенных ответили «нет».
При опросе 23,5% респондентов
оценивают уровень ответственности за
свой труд как «высокий», 54,9% - как «достаточный»
и 21,6% - как «низкий». Такое отношение объясняется
тем, что люди далеко не всегда чувствуют
значимость и важность своей работы.
На вопрос: «Что стимулирует
Вашу работу?» - ответы получили следующие
приоритеты: «материальные стимулы» -
56%; «важность выполняемой работы» - 26%;
«высокое доверие руководителя» - 25%, «возможность
проявлять свои способности» - 24%.
А на вопрос: «Эффективно ли
мотивируется Ваш труд?»,- только 15% опрошенных
ответили «да», а 85% - «нет».
Следовательно, главная проблема
в повышении вовлеченности работников
заключается в совершенствовании мотивации
труда.
Наконец, последним фактором
патриотизма работников является лояльность
их к предприятию, которая формируется
удовлетворенностью содержанием работы,
ощущением внимания и заботы со стороны
руководства, удовлетворенностью карьерой
и уверенностью в целесообразности работы
в данной организации.
На вопрос: «Является ли Ваша
работа интересной для Вас?» - 80,4% ответили
«да», 19,6% - «нет». Из опрошенных только
11,7% считают, что фирма стремится создать
высокое качество жизни для работника,
и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе
как человеку; отрицательные ответы составили
соответственно 88,3% и 82,4%.
Не лучше ситуация и с общением
с сотрудниками. На вопрос: «Всегда ли
удается найти общий язык с руководителем»
-только 18% ответили «да», 82% - «нет».
На вопрос: «Возникают ли барьеры
в общении с руководителем»- только 4% ответили
«нет», 83,4% - «да».
И, наконец, на вопрос: «Хотели
ли вы сменить руководителя, если бы была
такая возможность» - 12,1% ответили «нет»,
75,2% - ответили «да».
На вопрос: «Хотели бы Вы перейти
в другой коллектив с такой же заработной
платой?» - 66,7% респондентов ответили «нет»,
3,9% намерены уйти в благоприятное время,
а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда.
Следовательно, можно сделать
вывод, что достаточно эффективных условий
для формирования лояльность работника
на предприятиях еще не создано.
Таким образом, гипотезы были
полностью подтверждены данным исследованием.
1. Существующие руководители разных уровней
управления не создают образа хорошего
начальника.
2. Работник идентифицирует
себя с предприятием, если обладает
информацией о положении дел
на предприятии, о перспективе
значимых для него проблем, если
цели организации и его собственные
образуют единство, если он гордится
самим фактом работы в данной
организации и считает справедливой
оценку своего труда.
3. Руководители данной
компании не умеют находить
общий язык с подчиненными, сотрудники
неудовлетворенны своими руководителями.
Этот факт должен натолкнуть
руководителей на размышления.
2.4. Этика и культура поведения в организации
и управленческое общение
Рабочая группа (коллектив) в
своем внешнем выражении - это социальная
группа, общность людей, объединенных
совместной деятельностью, единством
целей и интересов, взаимной ответственностью,
отношениями товарищества и взаимопомощи.
С другими социальными группами рабочую
группу сближает постоянное общение и
взаимодействие ее членов друг с другом,
чувство принадлежности к данной группе,
наличие общих потребностей, интересов
и мотивов. В то же время она обладает рядом
черт, отсутствующих у других социальных
групп: общественно значимой целью деятельности
и наличием органов управления и руководства.
Существуют следующие типы взаимоотношений
в коллективе:
1. Невмешательство: низкий
уровень заботы руководителя
о производстве и о людях. Руководитель
много делает сам, не делегирует
своих функций, не стремится к
серьезным достижениям. Главное
для него - сохранить свою должность.
2. Теплая компания: высокий
уровень заботы о людях, стремление
к установлению дружеских отношений,
приятной атмосферы, удобного для
сотрудников темпа работы. При
этом руководителя не особенно
интересует, будут ли при этом
достигнуты конкретные и устойчивые
результаты.