Производственный менеджмент

При канбан изготовителям  часто приходится поставлять свою продукцию  на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в  малых количествах, производство которых  нерентабельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые  размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий  при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые  быстро переналаживаемые станки, на которых  можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих  деталей при отсутствии запасов  может привести к остановке всей производственной линии.

Таблица 1.2 – Системы производства

Параметры	Канбан	Общепринятая
Базовая структура	Неизменная	Гибкая
Запасы	Складирование считается убыточным	Склад – основа увеличения производства
Информационные издержки	Низкие	Высокие
Направление планирования	Прежде всего последняя стадия	Прежде всего первая стадия
Оперативный контроль	Децентрализованный	Централизованный
Период пополнения	Короткий	Длительный
Производственные партии	Малые	Крупные

 

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения  между поставщиками и потребителями  деталей и узлов являются важными  элементами системы канбан. В Японии такие взаимоотношения входят составной  частью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей  степени культивируется индивидуализм  и формализованные процедуры  отношений. Поэтому данный подход не всегда, например, оказывается результативным на американских фирмах.

Итак, система  канбан требует соответствующего производственного  аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в  пределах одной гаммы изделий) и  работать при очень коротких циклах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и  выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования.

При системе  канбан, как отмечалось ранее, заказ  на изготовление деталей поступает  с рабочего места, находящегося «выше» по ходу производственного процесса, на рабочее место, расположенное  «ниже». Это происходит без использования  электронной вычислительной техники, путем передачи карточек (канбан) в  контейнерах для деталей. Таким  образом, на конкретные детали поступает  твердый заказ и именно в тот  момент, когда в них возникает  потребность. При такой организации  машиностроительное производство по своему характеру приближается к предприятиям с непрерывным производственным процессом.

При системе  канбан время смены инструмента  и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко  налаженной системы смены инструмента  не может быть и речи о внедрении  канбан.

Система канбан, прежде всего, направлена на совершенствование производства. Принцип этой системы — постоянное стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры — ноль запасов и ноль дефектов.

Работа по системе канбан требует жесткой  дисциплины и ломает многие привычные  представления. Она непригодна в  тех случаях, когда имеют место  значительные колебания объема производственной программы предприятия. При системе  канбан особые требования предъявляются  к организации ухода за оборудованием  и его ремонта. Основной целью  технического обслуживания оборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

Эта тенденция  проявляется, во-первых, в широком  использовании ЭВМ для хранения и анализа информации, относящейся  к техобслуживанию, во-вторых, в использовании  современной технологии для контроля работы и состояния оборудования и своевременного выявления возможных  неполадок и, в-третьих, в принципиально  новых требованиях к подготовке специалистов по техническому обслуживанию.

На рынке  уже имеются пакеты программ, разработанные  специализированными фирмами, которые  могут использоваться на персональных ЭВМ. Эти программы позволяют  осуществлять планирование работ по техобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-за выхода из строя оборудования и размер убытков, причины неисправности, затраты на ремонт и замену неисправного оборудования).

Организованное  в соответствии с современными принципами техническое обслуживание все в  большей степени носит не профилактический, а предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполняются не в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимости от фактического состояния оборудования. Такой подход не нов. Однако до сих пор он применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить на постоянной основе приборы для непрерывной регистрации таких характеристик, как величина вибрации, состав смазочных масел и других. И лишь в последние годы появилась возможность осуществлять постоянное наблюдение за состоянием практически любого оборудования.

При внедрении  системы канбан большое значение придается использованию творческого  потенциала рабочих через их групповую  деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также  через стимулирование рационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемых бригад.

Влияние системы  канбан на эффективность работы предприятий  имеет многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат, обеспечению  более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышению производительности, снижению текущих запасов и времени  выполнения заказов. Реализация системы  канбан сопровождается ежедневными  сводками о состоянии запасов, функционированием  комиссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием  персонала, децентрализацией управления, минимизацией числа поставляемых деталей  в строгом соответствии с потребностями сборки.

Канбан позволяет  без использования каких-либо глубоких теоретических подходов или математических методов контролировать динамику трёх сфер деятельности: закупка — производство — продажа. Короткий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запасами и др. Канбан требует оптимальной коммуникации между всеми участниками производственного процесса. С этой целью используется специальная мнемотехническая символика, идентифицирующая различные производственные определения, характеристики и условия.

Изучение  передового опыта является очень  существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в  управлении персоналом дает нам широкую  возможность их применения, при условии  их адаптации к специфическим  условиям работы организации, способствуя  тем самым наиболее передовому и  эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая  во внимание специфику и особенности  японской системы управления, ряд  наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

 

 

2 Определение численности производственных рабочих по подразделениям транспортного предприятия

 

При проектировании СТО рассчитайте технологически необходимое и штатное число  рабочих по постам, исходные данные представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 –  Исходные данные

Показатель	Количество, единицы измерения
1	2
Трудоемкость поста балансировки колес	4 050, ч
Трудоемкость малярного участка	6 500, ч
Трудоемкость поста с применением  диагностических стендов	7 400, ч
Продолжительность смены поста балансировки колес	8, ч
Продолжительность смены малярного  участка	7, ч
Продолжительность смены поста с  применением диагностических стендов	8, ч

 

Число технологически необходимых (явочных) рабочих рассчитывается по формуле:

 

Р_т = ,            (2.1)

Р_т1 = 4050/1987= 2 (чел.)

Р_т2 = 6500/1738= 4 (чел.)

Р_т3 = 7400/1987= 4 (чел.)

 

где Т^г – годовая трудоемкость работ, выполняемых в подразделении, ч;

Ф_т – номинальный годовой фонд одного явочного рабочего, ч. 

Годовой фонд времени явочного рабочего определяется по формуле:

 

 

Ф_т = t_см ∙ (Д_к - Д_в - Д_п) - t_с.с.п ∙ n_пп,       (2.2)

Ф_т1=8*(365-116)-1*5=1987 (ч.)

Ф_т2=7*(365-116)-1*5=1738 (ч.)

Ф_т3=8*(365-116)-1*5=1987 (ч.)

 

где t_см - продолжительность рабочей смены, ч;

Д_к – число календарных дней в году;

Д_в – число выходных дней в году;

Д_п – число праздничных дней в году;

t_с.с.п. - время сокращения рабочей смены в предпраздничные дни, ч;

n_пп – количество предпраздничных дней.

Количество  штатных рабочих отделения определяется по формуле:

 

Р_ш = ,           (2.3)

Р_ш1=4050/1723= 3 (чел.)

Р_ш2=6500/1507= 5 (чел.)

Р_ш2=7400/1723= 5 (чел.)

 

где Ф_ш эффективный годовой фонд времени штатного рабочего, ч.

Годовой фонд времени штатного рабочего рассчитывается следующим образом:

 

Ф_{ш =} Ф_т - (Д_отп + Д_у.п.) ∙ t_см,        (2.4)

Ф_ш1=1987-(30+3)*8= 1723 (ч.)

Ф_ш2=1738-(30+3)*7= 1507 (ч.)

Ф_ш3=1987-(30+3)*8= 1723 (ч.)

 

где Д_отп - продолжительность отпуска, дней;

Д_у.п - число дней невыхода рабочего на работу по уважительным причинам (принимается равным 3…5 дней).

Произведено определение численности производственных рабочих по подразделениям транспортного предприятия. Рабочих на пост балансировки колес требуется 3 человека при трудоемкости 4050 ч., на пост малярного участка требуется 5 человек при трудоемкости 6500 ч., на пост с применением диагностических стендов требуется 5 человек при трудоемкости 7400 ч.

 

 

Заключение

 

В первой главе  был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая  во внимание специфику и особенности  японской системы управления, ряд  наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются, прежде всего, в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

Экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.

 

 

Список  используемых источников

 

1. Вербицкий С. И., Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 2008.
2. Вербицкий С.И., Япония: время сложных проблем. М.: Наука, 2004г.
3. Жданов С., Экономические модели и методы в управлении. М.: Дис, 2008.
4. Гончаров В., Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 2007.
5. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 2008.
6. Как работают японские предприятия под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 2001.
7. Каору И., Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 2003.
8. Коно Т., Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 2007.
9. Латышев И.А., Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 2000.
10. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М.: Наука, 2002.
11. Оучи У., Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 2003.
12. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2005.
13. Управление организацией под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА – М, 2000.
14. Уткин Э., Управление компанией. М.: ЭКМОС, 2007.
15. Чернышев В.Н., Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 2007.
16. Шонбергер Ш., Японские методы управления производством. М.: Наука, 2008.
17. Яккока Л., Карьера менеджера: пер. с англ. М.: Довгань, 2005.
18. Япония наших дней. М.: Наука, 2003.
19. Япония. Справочник под ред. Г.Ф. Кима и др. М., 2002.
20. http://hh.ru/article.xml?articleId=112 Производственный календарь 2009 г.