Производственный менеджмент

Поэтому в  японских фирмах с течением времени  сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы 1.1

Таблица 1.1 – Схема управления человеческими ресурсами

Занятость в  Японии имеет особое значение. Это  не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности.

Одно из центральных  мест в деятельности руководителей  занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью  в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения  реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых  и реализуется управление в узком  смысле этого слова. Но если рассматривать  руководство организации, фирмами  в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений —  неотъемлемый и доминирующий процесс  при осуществлении любой из отдельных  функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений  лежит система «ринги». Буквально  перевести этот термин можно как  «получение согласия на решение путем  опроса (без созыва совещания или  заседания)».

В японской организации  можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй»  (руководство) — высший стратегический  уровень управления. К нему относятся  должности председателя и членов  совета директоров, президента, вице-президентов  и руководителей центральных  служб. На этом уровне определяются  стратегические цели и политика  компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан»  (рядовой состав) — оперативный  уровень управления. К этому уровню  относятся должности линейных  управляющих: руководители групп,  начальники смен, участков, а также  мастера и бригадиры [6].

Необходимо  отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан»  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней власти и ответственности.

Наиболее  ярко особенность проявляется в  традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена  определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о  принятии решения, составляет специальный  документ, известный под названием "рингисе". В этом документе  всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной  чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов  управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание  проблемы в целом и позволяет  определить её значение и влияние  на деятельность фирмы. Решение поэтому  является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной  особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной  японского управления, так как, с  одной стороны, именно он прежде всего  служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип  управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые  делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия  на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

3. Средства мотивации

Средства  мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди  этих средств в Японии особое место  занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм  этой системы функционирует следующим  образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

"Пожизненный  наем" дает предпринимателям активных  и преданных тружеников, готовых  трудиться не покладая рук.  Конечно, такой наем выгоден  прежде всего бизнесу, однако  субъективно выгоду ощущают и  работники. С первых дней работы  в фирме они проникаются уверенностью  в том, что, пока фирма функционирует,  их занятость гарантирована. По  достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные  выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся  попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь  также действуют этнопсихологические  установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический  ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой "пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с  системой оплаты по старшинству, которая  также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается  в том, что размер заработной платы  ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого  стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда  работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в  сфере производства, как и в  жизни вообще, человек с возрастом  мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. "Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать". Неудивительно, что принцип старшинства столь  четко прослеживается в области  начисления заработной платы.

Функционирование  оплаты по старшинству подводит к  двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда  отличается весьма незначительной дифференцированностью  и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной  теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом  связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как  ее еще именуют, "системой сеньоризма".

Суть системы  состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими  критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и способностей на систему  выбора кандидатов на выдвижение оказывает  влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами  получит предпочтение. Но в целом  преимущество пока в большинстве  случаев сохраняется за возрастом  и стажем.

4. Система «Канбан»

Канбан представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными  операциями. Идея системы канбан заключается  в том, чтобы производить и  поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для  подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда  оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы  канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных  бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производства определенного количества деталей  и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения  канбан состоит в том, чтобы исключить  запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего  приспособления к изменяющимся требованиям  рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим  требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого  производства достижение конкурентоспособности  продукции становится все менее  вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким  образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных  модификаций товаров. Однако такие  линии постоянно нуждаются в  самых разнообразных деталях  и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое  число экземпляров одной и  той же детали, то стоимость запасов  может чрезвычайно возрасти. Использование  системы канбан позволяет значительно  сократить складские запасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке  выпуск ровно столько комплектующих  изделий, сколько нужно на следующей  стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей системы. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. При использовании систем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, который на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. Информация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса.