Производительность и нормирование труда

11) предложения  по улучшению работы, ее обеспеченности. Проведение интервью может начинаться  с уточнения ответов данных  на письменный вариант опросника.

 

Дополнительно следует уточнить:

 

1) какую часть  работы выполняет сотрудник, какую  помощь ему оказывают начальники, подчиненные, советники,  специалисты;

2) что происходит  до начала работы (его включения  в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается  от работы после ее реализации;

3) кто влияет  на работу;

4) как работа  выполняется, что реально делает  сотрудник и как долго;

5) когда и  в какой последовательности выполняется  работа. Как она начинается, с  чего, получает ли сотрудник непосредственное  указание от начальника сигналом  к началу служит какой-либо  другой сигнал;

6) где (территориально) выполняется работа, особенно если  её часть выполняется в другом  месте;

7) кто оценивает  качество работы и освобождает  от нее сотрудника;

8) накапливается  ли работа, в какой степени  требуется сверхурочная работа;

9) что препятствует  выполнению работы, есть ли какие-либо   факторы,   тормозящие   эффективность   и   экономичную деятельность.

Заявление сотрудника о том, что он перегружен, следует не  воспринимать буквально, а постараться разобраться, почему и когда, в силу каких обстоятельств работа накопилась и происходит ли это регулярно и почему.  После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:

 

• дату и время беседы;
• имя должностного лица;
• описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;
• детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;
• мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;
• впечатление инспектора о должности.

 

По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:

1. Составить  отчет, включающий:

• введение — цель оценки рабочего места, порядок ее проведения, сроки и ответственные;
• методы — какие были проведены встречи, с кем, был использованы опросники и конкретные формы интервью;
• историю — описание целей, истории и структуры организации;
• содержательную часть — перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответствии с ходом инспекции;
• краткое описание выводов и предложений в отношении содержания анализируемой работы, рекомендации по ее изменению, модификации обеспечению недостающими ресурсами;
• приложения — подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, ни которые ссылаются в основном тексте отчета.

 

2. Оценить ранг поста (рабочего  места), соотнося различные  рабочие  места (должности) по следующим параметрам:

 

• объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;
• степень инициативности и полнота использования различных ресурсов для реализации работы;
• комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;
• специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);
• количество и особенности подчиненных (руководимых рабочих мест) с точки зрения их разносторонности, специфичности, алгоритмизируемости.

 

3. Сформулировать  рекомендации по совершенствованию  рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реализации  возложенных на данного сотрудника  функций. По результатам оценки  рабочих мест появляется возможность  модифицировать те иные аспекты  рабочих функций, проводить мониторинг  содержания труда и фиксировать  проблемы реализации отдельных  направлений работы еще до  того, кик они стали трудно  преодолимыми.

 

2.2. Оценка труда: уровни, подходы, методы

 

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

 

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

 

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников, необходимо:

 

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

 

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

 

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценку по факторам (конкретного исполнителя);
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценку уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

 

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

 

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

 

Основные подходы к оценке труда:

 

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

 

Методы оценки труда.

 

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправиль-ного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

 

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

 

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

 

Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

 

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты. Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

 

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
• самооценка работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Разработка программ стимулирования труда

3.1.Структура  оплаты труда

 

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.