Профессиональные навыки менеджера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как правильно писать

 

 

Как писать правой  
Джерард Блэр M  
Дать является важным навыком, на котором все инженеры и менеджеры положиться. В данной статье излагаются простые принципы дизайна инженерные преобладают продукции: бумаги.  
 
"Секс, романтика, эмоции, пародия, сатира, бас ... самое приятное".  
 
"Здесь есть все, можно ожидать от этого автора, но thricefold и три раза как развлекательный, как все, что он писал ранее".  
 
"Чудесный ткани возмутительным совпадений и соответствий, дразня высоты ожидания и задержки кульминации".  
 
(Обзоры Small World Дэвид Лодж)  
 
Это не имеет ничего общего с инженерным письменной форме. Нет инженерных доклад будет когда-нибудь таких обзоров. Самое важное замечание о технике письменной форме, что она полностью отличается от письменного большинство людей учили, - и если вы не признать и понять эту разницу, то ваш инженерных письменном всегда попадают в цель. Однако в данной статье излагается методический подход к написанию, которые позволят любому великие произведения инженерной литературе.  
 
Зачем беспокоиться?  
Дать является основным средством коммуникации в организации; документ считается основным продуктом профессиональных инженеров, по некоторым оценкам, до 30% своего рабочего времени участвует в письменном виде. Таким образом, имеет жизненно важное значение для вас, как профессионального инженера активно развивать навыки написания, а не только из-за времени, которое в письменной форме, но и потому, что успех проекта может зависеть от него. Действительно, так как столько связь между вами и руководителям более высокого уровня происходит в письменной форме, по всей карьеры, может зависеть от его качества.  
 
Две роли  
В промышленном контексте, письмо имеет две основные функции:  
 
он уточняет - как для писателя и читателя  
он передает информацию  
Именно это преднамеренное, двойную цель, которые должны стать ориентиром для всех, чтобы ваши тексты деятельности.  
 
Есть много использует для бумаги в рамках организации, а некоторые являются неэффективными, - но власти бумаги не должны игнорировать из-за этого. В связи с проектом, документация дает возможность выяснить и объяснить процессом развития, а также для планирования следующего этапа. Меморандумы являются простой механизм предложения, инструкции и общей организации. Протокол заседания форму долгосрочного и окончательного записи.  
 
Дать является центральным элементом любой проектной деятельности. Качество улучшилось после письменного объяснения дизайн, заставляет дизайнера рассмотреть и изучить в полном объеме. Например, простая процедура настаивая на письменный тест-планов сил дизайнер для решения этого вопроса. Конструкции, которые работают только "потому, что они" просто не позже, дизайн, работа которых объяснить в письменной форме, могут оказаться недостаточными, а ремонт будет гораздо быстрее, так как (документально) дизайн понял.  
 
Если у вас возникли проблемы с выражением мысли, запишите его, вы (и, возможно, другие), то понять. Это может занять много времени, чтобы объяснить что-то "экспромтом", но если вы объяснили ее сначала самостоятельно, записывая - читатель может изучить вашу логику не только один раз, а многократно, и информация передается эффективно.  
 
Забудьте о прошлом  
Профессиональный письменный имеет очень мало общего с составом и литературу учили в школе: цели разные, у аудитории различных потребностей, а также награды в машиностроении может быть гораздо больше. Как инженеры, мы пишем для очень четкие и ограниченные цели, которые наилучшим образом достигаются посредством простоты.  
 
Английский в школе на два отдельных очагов: анализ и оценка великие произведения литературы, и на дисплее знаний. Это все вопрос о цели. Роман развлекает. Она заставляет читателя хочу знать: что делать дальше. С другой стороны, инженерных докладе в первую очередь предназначен для передачи информации. работу инженера помогает, если доклад интересно, но времени мало и рано мясо документ будет достигнуто, тем лучше. Роман начала: "собака росла от жестокого воет так ..."; доклад инженера начнут (и, вероятно, конец):" дворецкий убил сэра Джона с 12 дюймовый нож ".  
 
В школе нас учили, для отображения знаний. Дополнительную информацию и аргументы, тем больше знаков. В промышленности, это совершенно разные. Здесь мудрые инженер должен извлечь только важную информацию и поддержку, только с минимальным необходимым аргумент. Опыт используется для фильтрации информации и т.д., чтобы удалить несущественные шума. Инженер в качестве эксперта дает ответы на вопросы, а не изложение прошлых и нынешних знаний: мы используем наши знания, чтобы сосредоточиться на важных моментах.  
 
За будущее  
При приближении какого-либо документа, выполните эту простую процедуру:  
 
Создание AIM  
Рассмотрим READER  
Завещание СТРУКТУРА  
ПРОЕКТ текст  
EDIT и пересмотреть  
Вот и все. Для остальной части этой статьи, мы будем расширять на эти вопросы и объяснить некоторые приемы, чтобы сделать документ эффективным и действенным, - но эти пять этапов (все из них), что вы должны помнить.  
 
Цель  
Вы начинаете с Вашей цели. Каждый документ должен иметь единую цель - конкретные, указанной причине за то, что написано. Если вы не можете думать одно, делать что-то полезное, а, если вы не можете решить, что этот документ должен достичь, это не его достижения.  
 
После того как вы установили ваша цель, вы должны решить, какая информация является необходимой для достижения этой цели. Читатель хочет узнать результаты своих мыслей: применить свой опыт, по имеющейся информации, выделить с очень немногие факты, которые являются актуальными, и состояние их точно и лаконично.  
 
Reader  
Документе говорится о том кто-то что-то. Как писатель, вы должны решить, что сказать и как лучше всего сказать ему конкретную аудиторию, вы должны рассмотреть вопрос читателя.  
 
Есть три соображения:  
 
То, что они уже знают, что влияет на вас можно опустить.  
То, что они должны знать, определяет то, что вы включить.  
Wha  
т они хотят знать, предлагает порядка и внимание вашей письменной форме.  
Например, в предложении продукции, маркетинг захотят увидеть продукты дифференциации и ниша на рынке, финансы будут заинтересованы в прогнозируемых затрат на разработку, прибыли и анализа рисков, а R и D захочет технические детали проекта. Для обеспечения максимальной эффективности, то, возможно, потребуется произвести три различных отчетов для 3 различных аудиторий.  
 
Ключевым моментом, однако, что сочинительство о передачи информации - передача; это означает, что он должен получить там. Ваше письмо должно быть право на читателя, или же она потеряла свой путь, вы должны быть сосредоточены на обеспечении доступа читателей к информации.  
 
Структура  
Дать является очень мощным - и по этой причине он может быть использован в машиностроении. Власть исходит от его потенциала в качестве действенных и эффективных средств связи; власть происходит от порядка и ясности. Структура используется для представления информации, с тем, что более доступным для читателя.  
 
Во всех сводится к проблеме концентрации внимания. Вы должны предоставить информацию в малые управляемые части, а также использовать структуру документа, для поддержания связи. Как инженеры, это легко, так как мы привыкли к выполнению иерархической декомпозиции конструкций - и та же процедура может быть применена к написанию документа.  
 
Хотя все еще рассматривает цель, и читатель, документ разбит на отдельные разделы, которые могут быть записаны (и читать) по отдельности. Эти разделы, то каждый последующий разложить на подразделы (и суб-подразделы), пока вы приедете на простые, небольшие единицы информации - которые выражаются в виде пункта, или диаграммы.  
 
Каждый пункт в документе, должны оправдать себя, она должна служить цели, или быть удален. Пункт следует передать одной идеей. Там должно быть заявление о том, что ключевая идея и (возможно) некоторые из следующих действий:  
 
развитие идеи  
объяснения или по аналогии  
Иллюстрация  
поддержка доказательства  
контекстных ссылок, чтобы укрепить структуру  
Как инженеры, однако, вы имеете право избегать слов полностью на местах, диаграммы, часто намного лучше, чем письменный текст. Всего докладов можно записать с ними почти исключительно Вам всегда следует рассмотреть вопрос об использовании в один предпочтение пункта. Мало того, что диаграммы передают информацию более эффективно, но часто они оказывают содействие в проведении анализа и интерпретации данных. Так, например, круговая диаграмма дает быстрее, чем сравнение списка чисел, простые гистограммы гораздо понятнее, чем число которых она представляет. Единственная проблема с диаграмм писатель часто местах меньше усилий в их разработке, чем их содержание информации достоинства - и поэтому некоторые потери или неясным. Они должны получить должную осторожность: добавить информативных этикеток и названия, выделите любой клавиши записи, удалить ненужную информацию.  
 
Проект, пересмотреть и изменить  
Когда вы решили, что сказать, с кем вы говорили, и, как структурировать его; говорят, - а затем проверить его на ясность и эффективность. Время, затраченное делать это будет намного меньше, чем затраты времени на других людей, борющихся вместе с документом об ином.  
 
Ниже приведены несколько моментов, чтобы рассмотреть, как вы обладают красной ручкой на вновь созданный опус.  
 
Макет  
Основное различие между устной и письменной связи является то, что читатель может выбрать и перечитывал различные разделы, в то время как слушатель получает информацию в последовательности, определяемой оратора. Макет должен быть использован, чтобы сделать структуру равнине, и поэтому более эффективной: она выступает в качестве ориентира для читателя.  
 
Предположим, у вас есть три основных моментах: не скрывать их в простой текст - сделать их очевидными. Сделать так, чтобы глаз читателя скачками прямо к ним на этой странице. Например, ключевое значение для эффективного макета заключается в использовании:  
 
информативные названия  
пробел  
разнообразие  
Еще один способ сделать очевидный момент состоит в использовании различных шрифтов.  
 
Стиль  
Люди из бизнеса, не было времени, чтобы восхищаться вашей витиеватой отключить фразу или непрерывные illiteration. Они хотят знать, что документ о и (возможно), что он говорит, нет реальной заинтересованности в стиле, за исключением простота доступа.  
 
В некоторых статьях резюме можно получить, прочитав первое предложение каждого абзаца. Остальная часть каждого пункта просто расширение на или объяснение, первоначальный приговор. В других написания данной теме первый в краткой форме, а затем последовательно повторил более подробно каждый раз. Это пирамидальная структура выступает в газетах.  
 
Очень короткий и простой документ не может не читать. Это привело к "памятки культуры", в котором каждый связи конденсируется на одной стороне А4. Более документы должны оправдать себя внимание читателей.  
 
Начало  
Давайте представим себе читателя. Назовем ее г-жа X.  
 
Г-жа X имеет много сделать сегодня: она заседание завтра утром с региональными В.П., призыв внести в немецком конструкторском бюро, несколько писем, чтобы диктовать правила, касающиеся безопасности, и этот процесс месяцев данных не удалось достичь ее. Она занята, и отвлекаться. Вы, возможно, 20 секунд для вашего документа, чтобы оправдать себя к ней. Если к тому времени он не говорил сам за себя, и убедил ее, что она должна читать его - г-жа X будет решать что-то другое. Если г-жа X является хорошим менеджером, она будет настаивать на переписать, а если нет, то документ не может быть прочитан. действия).  
 
Таким образом, начало документа имеет решающее значение. Это должно быть очевидным для читателя, в чем документе и о том, почему он должен быть прочитан. Вы должны поймать внимание читателя, но с большей тонкостью, чем настоящей статьи; несколько докладов инженерия может начинаться со слова пола.  
 
В отличие от романа, инженерных документ не должен содержать "дразнить высоте неизвестности". Возьмите "цели", и штат его или ее достижения к концу первого пункта.  
 
Например, если вы были оценки нового пакета программного обеспечения для возможной покупки, то ваш доклады могут начинаться со слов: "Проведя оценку McBlair Дизайн Suite, я рекомендую ...".  
 
Пунктуация  
Пунктуация используется для разъяснить смысл и подчеркнуть структуру. Он может также удалить двусмысленности: сечение клиентов может быть вынесено менее страшным, просто добавьте дефис (сечение клиентов).  
 
Инженеры стараются не акцентировать - что лишает нас этот простой инструмент. Несмотря на то, что некоторые помню из школы, знаки препинания имеет простые правила, которые приводят к элегантности и простое толкование. Если вы хотите резюме препинания, попробуйте Concise Oxford Dictionary (1990), и если вы хотите полный трактат, работал в комплекте с примерами (разной степени мастерства), читали Вы правы Там, Эрик Партридж.  
 
А сейчас давайте посмотрим на 2 использует два знака препинания. Если вы не привычно использовать эти уже, добавить их в свой репертуар, намеренно искать возможности в следующей части письма.  
 
Два наиболее распространенных видов использования Colon являются:  
 
1) Чтобы ввести список, который объясняет, или предоставляет информацию обещал, предыдущий пункт.  
 
Менеджер должен два инструментов планирования: предвидения и молитвы.  
2) Для выделения основных положений которой является вторым шагом вперед по сравнению с первой: заявление, например, заявление для объяснения причины к следствию, введение в главном.  
Чтобы человеку свойственно ошибаться: мы используем компьютеры.  
Два наиболее распространенных видов использования запятой являются:  
1) объединение предложений, которые тесно связаны, дополняющих или параллельно:  
 
Дать это навык, надо практике для повышения мастерства.  
Инженеры инженер бухгалтеров счета на оплату.  
 
2) выступать в качестве сильной запятой, либо для выделения или создания иерархии  
Сообщение было шедевром; обмана и лживых обещаний.  
Команды были Том, Дик и Гарри, и Мэнди, Марфы и Марии.  
 
Правописание  
Для некоторых, написание постоянная проблема. В конце концов, неправильное speling отвлекает читателя и умаляет авторитет автора. Компьютерные программы проверки орфографии обеспечить большую помощь, особенно когда они поддерживаются хороший словарь. Хронический Спеллерс всегда должны поддерживать (желательно по алфавиту) список исправленных ошибок, и попытайтесь узнать новые правила (и исключения!). Например (в британский английский) советов, рекомендаций, разработки устройств, лицензии лицензии практике практически каждый следовать той же схеме: льда, является существительным, ISE-глагол.  
 
Простые ошибки  
Для важных документов, нет ничего лучше, чем хороший, старомодный вычитке. Как, например, следующие происходит от национальную рекламную кампанию / викторины запустить известного производителя шампанского:  
 
Вопрос 3: Какие страны имеет один Тройной Короны самый раз?  
Выиграли понимает ошибку, но это не произвело впечатление качество продукта этой компании.  
 
Приговор Длина  
Избегайте длинных фраз. Мы склонны связывать "единица информации" на "приговор". Следовательно, при чтении, мы обрабатываем информацию, когда мы достигнем полной остановки. Если предложение слишком велико, мы теряем информацию либо из-за нашей ограниченный объем внимания, или потому, что информация была плохо разлагаются начать и, может быть, были разбиты на более мелкие, или, возможно, лучше акцентированный, предложения, которые лучше иметь все внимание читателя, и тем самым укрепили исходное сообщение с большей ясностью и простотой.  
 
Длина Word  
Это нецелесообразно использовать многословным и напыщенной терминологией, когда подходящие альтернативы можно было бы: Keep It Simple. Часто длительного, сложного слова не будут поняты. Кроме того, если читатель отвлекается на само слово, меньше внимания уделяется смысл или информацию, которую вы хотели передать.  
 
Жаргон  
Я считаю, что цифровая "человек-компьютер-интерфейс механизм ввода данных, следует назвать клавиатуру, я не знаю почему, но я делаю.  
 
Многословие  
Когда кто-то старается написать внушительный документ, легко пробраться грандиозные формулы: слова и фразы, которые звучат значительные, но выразить ничего, кроме шума.  
 
Вы должны уничтожить. Итак: "по той причине, что" становится ", потому что", "в отношении" становится "о", "в связи с тем, что" становится ", поскольку", "в течение сравнительно короткого периода времени" становится "скоро".  
 
Часто вы можете внести предложения звучат скорее, как говорил английский просто изменив порядок слов и корректировки глагола. Итак: "Если Департамент опыт любые трудности, в ближайшем будущем в отношении присутствия на заседаниях" становится ", если сотрудники cannnot участие в ближайших заседаний". В качестве последней проверки, читать документ вслух, если это звучит высокопарным и изменить его.  
 
Заключение  
Дать является сложным инструментом, необходимо приучить себя в его использовании или большая часть вашей деятельности будет крайне неэффективно. Вы должны обдумать ваше письмо чтобы он плохо отражается на вас.  
 
Если вы хотите 1 сообщение взять из этой статьи, пользуясь: написать профессиональный инженер должен быть ясным, полным и кратким. Если документ удовлетворяет этим трем критериям, то он заслуживает того, чтобы читать.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Делегирование

 

 

Искусство Делегация  
Джерард Блэр M  
Делегация это навык, о которых мы все слышали - но мало кто понимает. Он может быть использован в качестве предлога для отказа захоронения на плечи подчиненных, или, как динамичный инструмент для мотивации и обучения команды полностью реализовать свой потенциал.  
 
"Я делегат Myne auctorite" (пфальцграф 1530)  
 
Все знают о делегации. Большинство руководителей слышать об этом в колыбели, как мать говорит искренне, чтобы няня: "просто наслаждаться телевидением ... это то, что вы сделали, если ... если есть какие-либо проблемы, позвоните мне по ..."; людей писал об этом в течение почти половины тысячелетия, однако на самом деле мало понимаю.  
 
Делегация лежит в основе стиля управления, которая позволяет вашим сотрудникам использовать и развивать свои навыки и знания в полном объеме. Без делегации, вы потеряете их полной стоимости.  
 
Как древние приведенная выше цитата предложения, делегация в первую очередь о доверить Ваш авторитет для других. Это означает, что они могут действовать и самостоятельно инициировать и что они берут на себя ответственность за решения определенных задач. Если что-то пойдет не так, вы остаетесь ответственным, поскольку вы менеджер; весь фокус в том, чтобы делегировать таким образом, чтобы получить вещи сделать, но не ходят (плохо) неправильно.  
 
Цель  
Целью делегации, чтобы получить работу кто-то другой. Не только простые задачи, читать инструкции и поворота рычага, а также принятия решений и изменений, которые зависят от новой информации. С делегацией, ваши сотрудники имеют право реагировать на ситуации, не возвращаясь к вам.  
 
Если вы скажете дворника пустой бункеров по вторникам и пятницам, бункеры будет освобожден по вторникам и пятницам. Если переполнение бункеров среды, то они будут опустел в пятницу. Если вместо этого сказал, чтобы очистить бункера по мере необходимости, дворник будет решать, как часто и адаптироваться к ним особых обстоятельствах. Вы можете предложить регулярного расписания (научить дворник немного личного управления временем), но оставить решение до дворника вы будете применять свои знания местных проблемы. Считайте, что это прямо: вы хотите быть экспертом по бен опорожнения, вы можете построить обучение охватить все возможные непредвиденные обстоятельства? Если нет, то делегат, кто платят за это.  
 
Для того чтобы кому-то еще делать работу за вас, вы должны убедиться, что:  
 
они знают, что вы хотите  
они имеют полномочия для ее достижения  
они знают, как это сделать.  
Это все зависит от распространения информации четко характер задачи, степень их усмотрению, а также источники информации и знаний.  
 
Информация  
Такая система может успешно функционировать, если лица, принимающие решения (ваши сотрудники) имеют полный и быстрый доступ к соответствующей информации. Это означает, что необходимо создать систему для того, чтобы поток информации. Это должно включать по крайней мере регулярных обменов между сотрудниками таким образом, что каждый знает, что делают другие люди. Она также должна включать брифинги вас информацию, которую вы получили в роли руководителя; так как, если вам нужно знать эту информацию, чтобы делать работу, ваши сотрудники должны знать также, если они будут делать ваши (делегированных) работу для вас.  
 
Одним из основных требований, предпринимаемые для компьютерной распространения информации является то, что способствует быстрому распространению информации. Некоторые герои даже предполагают, что такие системы будут провоцировать изменения в управленческих делить власть, а не просто поддерживать их: это "enknowledged" рабочей силы будет расти вверх, взять под контроль и инновации спонтанно. Вы можете не верить этому видению, но вы должны понимать, что помещение. Если менеджер ограничивает доступ к информации, то только он может принимать решения, которые полагаются на эту информацию; раз, что доступ открыт для многих других, они тоже могут принимать решения, - и против тех, менеджера по дополнительным критериям. Менеджер, который боится этой проблемы никогда не будет делегировать эффективно; менеджер, который признает, что сотрудники могут иметь дополнительный опыт и знания (а значит может усилить процесс принятия решений) с нетерпением ждут ввода; делегация гарантирует, что сотрудники практики принятия решений и будет чувствовать, что их мнения приветствуются.  
 
Эффективный контроль  
Одним из главных страхов о том, что делегация, давая другим органом, менеджер теряет контроль. Это не так. Если у вас обучить сотрудников применять те же критерии, как вы бы себя (пример и полного объяснения), то они будут исполнить свой контроль на тебя имени. А так как они будут свидетелями гораздо больше ситуаций, контроль над которыми может осуществляться (вы не можете находиться в нескольких местах одновременно), то, что контроль осуществляется более разнообразно и намного быстрее, чем вы могли осуществлять его самостоятельно. В технологической точки зрения: если сохранить контроль действительно ваше беспокойство, то вы должны распространять механизмы контроля, чтобы параллельно и автономной обработки.  
 
Шахматном развития  
Чтобы понять, делегация, вы действительно должны думать о людях. Делегация не может рассматриваться как абстрактный метод, это зависит от отдельных лиц и индивидуальных потребностей. Возьмем скромный сотрудника, который имеет мало или не знают о работе, которую необходимо сделать.  
 
Ты говоришь: "Эй, я хочу тендер на проект договора новых Hydro Powerstation на моем столе в пятницу"? Нету ли вы сказать: "Джимми, Дженнифер делали тендеры для меня. Потратить около часа с ней происходит то, как она их и попробуйте скомпилировать один для нового Hydro Powerstation. Она поможет вам за это, но делать пришел ко мне, если она занята с клиентом. Я хочу в пятницу проект так, что могу смотреть на это с тобой "? Может быть.  
 
Ключ делегировать постепенно. Если кто-то с настоящей задачу, которая является сложной, 1, с которой он / она не чувствует себя в состоянии справиться, то задача не будет сделано, и ваши сотрудники будут строго мотивацию. Вместо этого вы должны строить постепенно, первый небольшой задачи, ведущие к развитию мало, то еще одна небольшая задача, которая опирается на первый, а когда это будет достигнуто, добавить еще один этап, и так далее. Это разница между просят людей масштаба отвесной стене, и предоставление им лестнице. Каждая задача делегировать должно быть достаточно сложности стрейч, что сотрудник, - но только немного.  
 
Джимми должен чувствовать себя уверенно. Он должен верить, что он будет на самом деле сможем достичь той задачи, которую дано ему. Это означает, что либо он должен иметь достаточные знания, или он должен знать, где его получить и куда обратиться за помощью. Таким образом, необходимо обеспечить доступ к необходимым знаниям. Если считать, что знания, убедитесь, что чувствует себя Джимми удалось прийти к вам, если кто-то имеет знания, убедитесь, что они готовы к Джимми, чтобы придти к ним. Только если Джимми уверен, что поддержка доступна он будет чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы провести новую работу.  
 
Вы должны чувствовать себя уверенно в Джимми: это означает, следя за ним. Было бы роковой бросить Джимми судьбы и ожидать от него, чтобы он на берег: следите за ним, и спасательный круг рукой. Кроме того, ошибкой держать бродил до Джимми урывками и попросил доклады о ходе работы: он будет чувствовать себя гонениям. Вместо этого вы должны заранее договориться, как часто и когда вы действительно желаете получить информацию и решить, график отчетности, в самом начале. Джимми будет ожидать, что эти встречи и даже вдохновляет ваша постоянная поддержка, вы сможете проверить на прогрессе, и даже толкать его мало.  
 
Когда вы поговорите с Джимми о проекте, вы должны избегать принятия решений, которой Джимми способна себя. Вся идея заключается в том, чтобы узнать Джимми взять на себя и поэтому он должен быть предложено сделать это. Конечно, с вами, чтобы проверить его решения, Джимми будет чувствовать себя более свободно это сделать. Если Джимми не так - сказать ему, и объяснить, почему очень тщательно. Если Джимми почти справа - поздравить его, и предложить возможные изменения, но, конечно, оставить Джимми решать. Наконец, если ваше решение имеет значительные заслуги над Джимми, принять его: стоит вам немного, но ему много наград.  
 
Наличие ограниченных  
Существует опасность того, с "открытым доступом", что вы стали слишком активное участие в задачу, которую вы надеялись делегата. Одним из успешных стратегий, чтобы избежать этого заключается в формализации, каким образом эти разговор состоится. Один формализм чтобы позволить только фиксированные, регулярные встречи (за исключением аварийных ситуаций), так что Джимми должен думать о проблемах и вопросах прежде чем поднять их, можно даже утверждать, что он обратил деятельности повестки дня. Второй формализм отказаться от принятия решения, если Джимми предоставил вам четкое изложение альтернатив, плюсы и минусы, и его рекомендации. Это моя любимая. Это позволяет Джимми репетировать полномочиями принятия решений, в то время как уверены в том, что у вас будет там, чтобы проверить результат. Кроме того, по настоянию исходя из оценки альтернатив способствует хорошей практики принятия решений. Если Джимми направо, затем Джимми уверенность возрастает - если вы не согласны с Джимми, он узнает что-то новое (если вы объяснить критериев), и поэтому его увеличение знаний. , Когда-либо образом, он льготы, и дается анализ и для вас.  
 
Результаты и неудачи  
Рассмотрим ваши несомненно высоким стандартам. При делегировать работу, это не должно быть сделано, а как вы могли бы сделать это (данное время), но только, а по мере необходимости: не судить о результатах чего вы ожидаете вы могли бы сделать (трудно быть объективным об этом), но, скорее, пригодность для конкретной цели. При делегировать задачи, согласны на то критерии и стандарты, по которым результаты будут судить.  
 
Вы должны включить провал. При надлежащем контроле, вы должны быть в состоянии ловить ошибки, прежде чем они носят катастрофический характер, а если нет, то неудачи остается за вами. Вы руководитель, вы решили, что Джимми справляется, то ему достаточно веревки, чтобы повеситься, ты не виноват. Теперь, что это прояснилось, давайте вернемся к Джимми. Предположим, Джимми получает что-то неправильно; что вы хотите, чтобы случилось?  
 
Во-первых, вы хотите ее исправить. С Джимми сделал ошибку, вполне вероятно, что ему понадобится некоторое участие в разработке решения: так Джимми должен чувствовать себя в безопасности в обращаюсь к Вам с этой проблемой. Таким образом, вы должны заниматься в первую очередь с решением, а не причины (смотрите вперед, а не назад). Наиболее желательным результатом является то, что Джимми обеспечивает решение.  
 
Как только это будет рассматриваться, можно проанализировать причины. Не фальсифицировать вопрос, если Джимми сделал что-то неправильно сказать, но только в очень конкретных формулировках. Избегайте общих атак на его родителей: "Вы родились этой глупой?", И надеемся, что фактические события или обстоятельства, которые привели к ошибке: "Вы не учитывать X в вашем решении". Ваши цели должны обеспечить, чтобы Джимми:  
 
понимает проблемы  
чувствует себя достаточно уверенно, чтобы возобновить  
реализует определенные процедуры, чтобы предотвратить рецидив.  
Безопасный культивировать дух один, где Джимми действительно ищет и ожидает ошибок. Если вы хотите, чтобы способствовать такому поведению, вы всегда должны хвалить Джимми к его немедленному и мудрых действий в пятнистость и борьбы с ошибками, а что наказывать его за их вызывающих. Здесь акцент делается на проверку / тестирование / мониторинга идей. Таким образом, вы никогда не критикуют Джимми для нахождения ошибки, только для не имеющих безопасного охранников на месте.  
 
Что делегировать  
Существует всегда вопрос о том, что делегировать, и что делать самостоятельно, и вы должны принять долгосрочный взгляд на это: вы хотите делегировать как можно больше развивать вы персонал, который будет так хорошо, как ты сейчас.  
 
Отправной точкой является рассмотреть деятельность, которую вы делали раньше вы были повышены. Вы использовали, чтобы сделать их, когда вы были более младших, так кто-младший может сделать их сейчас. Задачи, в котором у вас есть опыт является самым простым для вас объяснить другим и тем самым подготовить их к взять на себя. Таким образом, Вы использовать опыт для того, чтобы задача сделать так, а не фактически выполнять задачи самостоятельно. Таким образом, вы получаете время для других обязанностей, а кто-то становится так же хорошо, как ваш когда-то были (увеличения численности личного состава группы).  
 
Задачи, в которых ваши сотрудники имеют больше опыта должно быть им делегированы. Это не означает, что вы отказаться ответственность, потому что они являются экспертами, но это не означает, что умолчанию решение должно быть свое. Чтобы быть хорошим менеджером, хотя, следует убедиться, что они проводят какое-то время для объяснения этих решений, чтобы вы узнаете их критериям.  
 
Решения нормальной управленческой функции: они тоже должны быть делегированы - особенно если они имеют важное значение для сотрудников. На практике, вам нужно установить границы этих решений, так что вы можете жить с результатами, но это будет только вас мало времени, а делегация остальные задачи сэкономит вам гораздо больше.  
 
С точки зрения мотивации для персонала, вы должны распространять более приземленные задачи как можно более равномерно, и посыпать более захватывающим onces так широко. В целом, но особенно скучной задачи, вы должны быть осторожны, чтобы делегировать не только выполнение задачи, но и его собственности. Целевая делегации, а не назначения задачи, позволяет инноваций. Дело нужно донести, что задача может быть изменена, разработанный, обновление, если это необходимо или желательно. Так кто-то собирает ежемесячные данные не чувствуют себя обязанными слепо вводить их каждый первый понедельник-, но должны чувствовать себя право вводить более эффективные формы отчетности, использование компьютерных программ для повышения обработки данных, предлагать и вносить изменения в самой задачи.  
 
Переговоры  
Поскольку делегации о передаче власти, вы не можете диктовать то, что делегированные ни как, что делегация должна быть управляемой. Для контроля делегации, необходимо установить в начале самой задачи, график отчетности, источников информации, доступности и критерии успеха. Это вы должны договариваться с вашим сотрудникам: только получить как свой вклад и свое согласие вы можете надеяться на прибыть на реальные процедуры.  
 
Когда все будет сделано за вас  
После того как вы передали все, что вы будете делать потом?  
 
Для этого необходимо контролировать задач, которые вы передали и дальнейшее развитие ваших сотрудников, чтобы помочь им выполнять свои обязанности хорошо.  
 
Есть управленческих функций, которые вы никогда не должны делегировать - это персональный / персонал те, которые являются наиболее очевидными дополнений в ваши обязанности, как вы предполагаете, управленческую роль. В частности, они включают в себя: мотивация, проведение тренингов, тимбилдинга, организации, хвалить, выговор, аттестация, содействие.  
 
Как руководитель, вы обязаны представлять и развивать эффективности вашей группы в рамках компании, такие задачи можно расширить, чтобы заполнить имеющееся время - делегация представляет собой механизм для создания такой возможности.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Человеческий фактор. Мотивация.

  
Джерард Блэр M  
В управлении небольшая команда, человеческий фактор имеет решающее значение для успеха. В данной статье рассматриваются возможные мотивы и простые рамки для решения проблем людей.  
 
Когда вы боретесь с опозданием или решении деликатных решений, последнее, что вы хотите остановиться, это "народ". Если борьба на самом деле на и битва в нерешительности, вы хотите, чтобы команда действовать совместно оперативно, быстро, рационально, вы не хотите недовольных сотрудников пиздатый о жизни, вы не хотите, работник, который избегает работы, вам не хотите, чтобы ваши ключевые инженер устал весь день, потому что младенец кричит всю ночь. Но это то, что происходит, и как менеджер вам приходится иметь дело с ним. Немного "людей проблемы" могут быть быстро решены, некоторые из них полностью вне Вашего контроля и может быть, содержащихся, но вы имеете влияние на многие факторы, которые влияют на людей и так это ваша обязанность обеспечить, чтобы ваше влияние является положительным.  
 
Вы можете недооценивать влияние, которое Вы лично на привычки и эффективности вашей группы. Как лидер команды, у вас есть полномочия для наказания, поощрять или ограничивать большинство аспектов их рабочий день, и это ставит вас в позицию силы - и ответственность. В этой статье рассказывается вкратце ваше поведение и на то, что мотивирует людей, потому что к пониманию этих можно адаптировать себя и условия работы, чтобы команда и компания являются обогащенными. С человеческой психологии является большой и сложной теме, мы даже не претендует на это объяснить. Вместо этого, в статье излагается то простой модели поведения и систематического подхода к анализу, как вы можете оказать свое влияние, чтобы помочь вашей команде на работу.  
 
Поведение  
Рассмотрим свое поведение. Рассмотрим этот эффект, если бы каждое утро после кофе вам подошел к столу Джимми и сказал ему, что он делает неправильно. Джимми бы радоваться на ваше внимание? Будет ли он с нетерпением ожидаем этих маленьких чаты и подготовить простые вопросы, чтобы прояснить некоторые аспекты своей работы? Или он будет развиваться павловской ненависть к кофе и быть занята в другом месте, когда вы проходите мимо? Вы, конечно, никогда не будет таким разрушительным - если вы об этом думали. И ты должен, ибо многие, казалось бы, простые привычки могут иметь огромное влияние на вашу связь с вашей командой.  
 
Возьмем другой пример: предположим (как хороший менеджер поддержки), вы часто дают общественного похвалы за независимость и инициативы по вашей команде, и пусть (как занят менеджер), вы резко реагировать на вопросы и перерывов; подумать, что произойдет?  
 
Вероятно, ваша команда оставит вас в покое. Они не будут поднимать проблемы (вас не останется в темноте), они не будут сомневаться в вашей инструкции (неясности останутся), они будут бороться на храбро (и чувствовать себя не поддерживается). Ваше простое поведение может привести в тупик ошибок, неправильно направленной деятельности и полное разочарование. Так что если вы хотите услышать о проблемах, сказать команде так и положительно реагируют, когда вы слышите о проблемах в срок, а не слишком поздно.  
 
Мотивация  
Думая о мотивации, важно принять долгосрочную перспективу. Что вам нужно это устойчивый подход к поддерживать энтузиазм и приверженность со стороны вашей команды. Это нелегко, но важно, чтобы свою эффективность.  
 
Классические работы по мотивации были проведены Ф. Герцберг в 1950 году, когда он сформулировал "Мотивация-Гигиена" теорию. Герцберг определил ряд факторов, таких как уровня заработной платы, условий труда и политики компании, которая мотивацию (по бедности), а что мотивированы (будучи хорошо). Например, после справедливого уровня оплаты устанавливается, деньги перестают быть значительным стимулом для долгого срока исполнения. Герцберг назвал эти "Гигиена" факторы, которые применяются аналогии, что, если туалеты содержатся в чистоте, никто не заботится, если они проходят обработку еще труднее. Дело в том, что вы не можете повысить производительность вашей команды через эти факторы гигиены - что повезло, так как немногие лидеры команды творческий контроль над организацией компании или вознаграждения. Что вы можете влияние местных условий и, в частности, каким образом вы взаимодействуете с вашей командой.  
 
Положительные мотиваторы, определенных Герцберг являются: достижение, признание, сама работа, ответственность и развития. Это то, что ваша команда нужд; нагрузки-о-качество это прекрасно, но не столь хорошо, как ценят и доверяют.  
 
Достижение  
Как руководитель, вы устанавливаете цели - и в выборе этих целей, у вас есть сильное влияние на чувства своей команды достижений. Если вы сделаете их слишком сильно, то команда будет чувствовать неудачу, если слишком легко, команда чувствует себя немного. В идеале, вы должны предоставить ряд задач, которые легко признаются в качестве этапа на пути к конечной завершения задачи. Таким образом прогресс прерываются и праздновали с небольшой, но значительных успехов. Если вы протягиваете ваши сотрудники, они знают, вы знаете, они могут выполнить эту задачу.  
Признание  
Признание о чувстве высокой оценки. Он, зная, что то, что вы делаете это видели, и отметил, желательно всей командой, а также вы, зав. В противном же условиях, если люди делают что-то хорошо, а затем считаем игнорируются - они не будут беспокоить, чтобы делать это хорошо следующий раз (потому что "никто не хочет").  
Обратной связи вы даете команду о своей работе лежит в основе их мотивации. Они должны знать, что они делают хорошо (положительные значения), что нуждается в совершенствовании (конструктивно), и что ожидается от них в будущем (что-то стремиться к). И хотя это здравый смысл, спросите себя, сколько в вашей команде знать эти вещи, прямо сейчас? Пожалуй, еще важнее, для чего вашей команды не могли бы вы написать эти вниз сейчас (попробуйте)?  
 
Ваши сотрудники должны знать, где они стоят, и как они выполняют против вашей (разумный) ожидания. Вы можете добиться этого с помощью структурированной системы обзора, но такие системы часто становятся банальными формальности, практически без связи. Лучшее время для обратной связи, когда происходит событие. Так как это может повлиять значительно, обратная связь должна быть честной, простой и всегда конструктивной. Если вы не уверены, следуйте простой формуле:  
 
выделить что-то хорошее  
отметить, что нуждается в улучшении  
Предложите, как улучшить  
Вы должны всегда искать что-то может сказать, если бы предложить некоторое признание усилий, которые были введены в работу. Говоря об улучшениях, конкретно: это то, что это неправильно, это то, что я свои желания и потребности, это, как вы должны работать на него. Никогда не говорите ничего, как бесполезные или малоинформативным, как "лучше" или "образуется" - если вы не можете быть конкретными и сказать, насколько, то молчи. Хотя ваша команда скоро поймет, что это формула, они будут по-прежнему пользоваться преимуществами информации (и обучения). Вы не должны скупиться на хвалить хорошую работу. Если вы не признаете его, оно не может быть повторен только потому, что никто не знал, что ты утвержден.  
 
Сама работа  
Сама работа должна быть интересной и сложной. Интересен тем, что это делает ваши сотрудники на самом деле занимаются их внимания; трудно, так как это сохраняет интерес и обеспечивает чувство личной заслугой, когда работа завершена. Но лишь немногие менеджеры только интересно, интересную работу, чтобы распространять: в ней всегда скучно и мирские предстоит сделать. Это руководство для вас проблемой, чтобы решить. Вы должны рассмотреть, как на самом деле интересны задачи, назначать и как бороться с скучных. Вот два предложения.  
Во-первых, убедитесь, что все (включая Вас) имеет долю в интересных и скучно. Это помогло то обстоятельство, что то, что скучно кое-кто может быть новым и увлекательным для других - так матч задачи для людей, и, возможно, доля худшем задач вокруг. Например, с минуты на заседаниях скучно на еженедельной основе, но очень интересно и образовательных один раз в шесть недель (а также усиливает чувство ответственности). Во-вторых, если эта задача может быть скучным этот метод может быть изменен - на лицо данной задачи. Это оказывается скучным в сложной, добавляет ответственности и может даже улучшить эффективность команды.  
 
Ответственность  
Из всех положительных мотиваторов Герцберг, ответственность является наиболее прочным. Одной из причин является то, что получение ответственность сам видел, как улучшение которая вызывает чувство гордости, а также может улучшить работу себе: несколько мотивация! Присвоение ответственности является сложной решение, так как если человек не уверен, и способны достаточно для того, вы будете нести ответственность за провал в результате. Более того, делегирование ответственности заслуживает еще одна статья сама по себе (см. статью на Делегация).  
Продвижение  
Существуют два вида продвижения: долгосрочных вопросов продвижения по службе, зарплата растет, перспективы занятости и краткосрочных задач (которые вы контроля) возросшую ответственность, приобретение новых навыков, более широкий опыт. Ваши сотрудники будут искать бывших, вы должны предоставить последним и убедить их, что они необходимы (и, возможно, достаточно) меры по возможному улучшению которой они стремятся. Как руководитель, вы должны построить работу уступки, с тем, что каждый член команды чувствует: "Я учусь, я получаю на".  
Проблемы  
Мы будем смотреть на простой системы для решения проблемы людей. Это шаг за шагом процедуры, которая избегает сложных психологических моделей (что мало кто из менеджеров может / должен заниматься), и которые делается упор на материальные (и так управляемых) количествах.  
 
Одна работа Предупреждение: этот метод часто называют поведенческой модификации (БМ), и многие не захотят коннотации управления ориентированных контроля разума. Не волнуйтесь. Мы просто признание того, что поведение сотрудников модифицируется условий работы и ваше влияние на него. Техника является лишь методом анализа, что влияние, чтобы обеспечить ее положительные и сосредоточить его наиболее эффективного использования.  
 
В любой группе людей Есть обязан быть проблемы - как менеджер, вы должны решить или, по крайней мере, сдержать их. Вы игнорируете их на свой страх и риск. Такие проблемы, как правило, описывается в терминах типа: "Алекс только ленивый" или "Бренда это злой старый отработанный материал". С одной стороны, такие люди могут отравить условий труда; с другой стороны, эти описания совершенно бесполезны.  
 
Основная философия БМ, что вы должны сосредоточиться на конкретных, реальных действий, над которыми вы свое влияние. Например "Алекс ленивых" должна быть преобразована в "Алекс, как правило, поздно его еженедельный отчет и достигает менее Алиса делает в течение любой одной недели". Таким образом, отправной точкой, и то, что можно измерить. Нет общих, только конкретные, наблюдаемое поведение.  
 
Прежде чем продолжить, стоит проверить, что проблема реальна - некоторые "проблемы" больше, чем внешний вид существа, некоторые из них не стоит ваше время и усилия. Таким образом, этап 1 является мониторинг выявленных проблем, чтобы проверить, что это реально и искать простые объяснения. Например Алекс могут до сих пор помогает кто-то со своей старой работе.  
 
Этап 2 часто упустил - спросите у Алекса за его решение. Такое интервью может быть довольно трудно, потому что вы выполните опасность того, что личная критика. Теперь вы можете почувствовать, что Алекс заслуживает критики, но это на самом деле помочь? Ваша задача добраться Алекс хорошо работать, не впадая в личной тирании. Если вы сделаете это личное, Алекс будет обороняться. Он будет ни отрицать проблему, вину другого, винить погоду, скажу вам, что он знает лучше, или их комбинации выше. Если, с другой стороны, вы настоящий момент ситуация с точки зрения конкретных событий, вы можете сосредоточиться на собственную точку зрения Алекса проблемы (почему это происходит?) И собственное решение Алекса (что может Алекс поделать - вы можете помочь ?).  
 
Этап 2 будет иногда достаточно. Если Алекс не знал, что существует проблема, он может действовать быстро, чтобы решить эту проблему. Если бы он думал, что его поведение могло бы пройти незамеченным, он теперь знает, по-разному. Давая Алекс ответственность за решение своей проблемы, вы можете реально мотивировать его за пределы конкретной проблемы: он может предложить на улучшение системы отчетности, или краткий курс подготовки для работы с технической краткосрочной ждать. Наконец, одна демонстрация, что вы заинтересованы в работе Алекс может быть достаточно, чтобы сделать его лучше. Никогда не считайте, что вы знаете лучше, всегда просить первый - то, если решения не будут предоставлены, приступить к ...  
 
Этап 3 является этап анализа и основан на простой модели поведения: каждое действие предшествует спусковой крючок, и сопровождается следствием или выигрыша. Таким образом ребенок голодный (триггер), детские вопли (действия), ребенок получает кормили (выигрыш), или доклад должен быть сегодня (триггер), Алекс идет на кофе-брейк ", чтобы думать об этом" (акция), Алекс оказывает расслабляющий днем (выигрыш).  
 
Иногда хорошее поведение заблокирован отрицательным выгоды. Например, если каждый раз Клайв информирует своего начальника о Диана график изменения (действия), Диана отверстия свою досаду на Клайв (выигрыш), то Клайв будет менее склонен подходить Диана информации в будущем. Одна из проблем с коммуникацией в Древней Греции было то, что носителем плохие новости часто выполняются.  
 
После того как вы проанализировали проблемы, 4-й стадии заключается в поиске решения. У большинства людей проблемы на работе, вы обнаружите, что "плохие" поведение подкрепляется выигрыша, которую это лицо находит привлекательным ". Есть два решения: 1) изменить выигрыша или блокируя ее, или добавить еще одно последствие, которое является отрицательным, или 2) создать положительный выигрыш альтернативы желаемого "хорошее" поведение. В долгосрочной перспективе, последний предпочтительнее, так как лучше для мотивации предлагать поощрения, а не выговор; оптимально необходимо реализовать другое.  
 
Это где вы должны быть творческим. Б. обеспечивает управляемый фокус и основой для анализа, вы, как руководитель, должны обеспечить решение. Лучше всего для работы на один вопрос в то время, так как это упрощает анализ. Кроме того, по решению 1, другие связанные с ним проблемы часто страдают также. Рассмотрим "поздней отчетности". Во-первых, добавить к негативным последствием нынешнего поведения Алекса. Государство явно, что вам нужно доклад 3,30 на пятницу (так что вы можете подготовить свои еженедельные обновления графика) - и, если этого не произойдет, вызывать Алекса 4:00 требовать отчета прежде чем он выйдет на выходные. Это будет, вероятно, разрушит его "за час до выходных", и он хотел, чтобы его избежать. Во-вторых, если это Алекс получить доклад по 3,30 делать привычка отвечать ему на утро понедельника: если есть вопрос, поднятый, помогают Алекс ее решить, если есть график изменения, поговорим, - но ясно (говорю это), что вы только в состоянии сделать это, потому что у вас времени на пятницу читать над его доклада. Таким образом Алекс узнает, что он будет получать помощь и поддержку, если он получает доклад о времени.  
 
Этап 5 необходимо потому, что такие планы не всегда работает. Вы должны продолжать следить за проблемой и после испытательного срока, проверить свой прогресс. Если план работы, продолжить, если план не удалось, разработать новый, и если этот план работал, ищите новые проблемы, требующие решения.  
 
Где искать решения  
Круг проблем, столь велик, что невозможно предложить более общими, как советовать. Каждый человек уникален, каждая ситуация отличается, поэтому каждое решение должно быть тщательно. Это, как говорится, вот несколько идей.  
 
Ищите аспектов мотивации - любой проблемы, которая связана с отсутствием приверженности или интерес только успешно решать путем предоставления мотивации, и любой из описанных выше мотивы могут быть применены.  
 
Будьте гибкими в отношении личных проблем. Ни один родитель не застрахован от "радости" от новорожденного, никто не uneffected на горе. Когда обстоятельства и человеческий фактор посягают на ваши планы приказал, приспосабливаться, поскольку вы не можете его изменить, работать с ней. Фокус на проблемы (например, отставание от графика) и должны заниматься, что в сложившейся ситуации. "Например, если Вы санкции половине дня отпуска по болезни", чтобы увидеть адвоката, вы можете сохранить беспокоиться неделю и развлечением.  
В более широком масштабе, внимательно осмотрите "системы", которые существуют в вашей команде, у тех методов работы, которые Вы, они следуют по привычке. Некоторые из них могут работать против вас, и команду. Например, то, как вы держите встреч команды могут подавить взносов (в 4:00 по пятницу, скажем); так, как вы вознаграждение исключительных может demotivate лиц, ответственных за обыденным делом.  
Возьмите долгосрочной перспективе. Постоянное давление в конечном итоге уничтожить членов вашей команды. Если вы признаете, что не напряжены и занимается рабочая сила (скажем) 10% более эффективны, чем та, которая составляет более напряженной и раздражительной, то вы должны понимать, что это составляет половину дня в неделю. Так почему бы не посвятить пол-дня в: экспертная группа учение, мозговой штурм на повышение эффективности, посещение клиентов (внутренних и внешних), гостевые лекции по работе инструменты, либо все 4 на 4-недельного цикла. Вы ничего не теряете, если вы получите квалифицированную, совершенные, энтузиазм команды.  
И наконец, посмотрите внимательно на то, как вы ведете себя и является ли нынешняя ситуация из-за ваших предыдущих невнимание к человеческому фактору: вы можете быть проблемы и решения.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

 
Джерард Блэр M  
Успех проекта во многом будет зависеть от усилий, уходу и навык применить в своем первоначальном планировании. В данной статье рассматриваются творческие аспекты этого планирования.  
 
СПЕЦИФИКАЦИЯ  
Прежде чем описать роль и создание спецификации, мы должны представить и объяснить довольно технический термин: numbty это человек, мозг которого полностью онемела. В связи с этим, оцепенев означает "лишен чувства или сила без посторонней помощи деятельности", в общем, numbty потребностей стимуляции электрический чайник продуктов даже добраться до нужного офиса в первой половине дня. Связь с numbties серьезно мешает тот факт, что, хотя они думают, что знают, что они означают (которые они не имеют), они редко на самом деле говорить об этом, и они никогда не записывайте его. И главное занятости numbties всем мире в создании проекта спецификации. Вы должны знать это - и защитить вашу команду соответствующим образом.  
 
Спецификация является определение вашего проекта: постановка задачи, а не решение. Как правило, спецификация содержит ошибки, неясности, недоразумения и достаточно веревки, чтобы повесить вас и всю вашу команду. Таким образом прежде чем приступить к следующей шесть месяцев деятельности работающих на неправильный проект, вы должны считать, что numbty был главным автором спецификации вы получили, и вы должны читать, волноваться, пересмотреть и обеспечить, чтобы все заинтересованные стороны с проектом ( от составителя, через рабочих, чтобы конечный потребитель) работает с тем же пониманием. Результатом этого обсуждения должно быть письменное определение того, что требуется, сроки, и это должны быть одобрены всеми участниками. Есть нет коротких путей к этому, если вы не тратите время на начальном этапе, это будет стоить вам гораздо позже.  
 
Договора, письменно спецификации имеет ряд преимуществ:  
 
ясности покажет недоразумений  
полноты будет удалить противоречивые предположения  
строгости анализа будет подвергать технические и практические детали, которые обычно numbties затушевать по незнанию или страха  
Соглашение сил всех заинтересованных сторон на самом деле читать и думать о деталях  
Работы по спецификации можно рассматривать как первый этап обеспечения качества, поскольку вы ищете, и борьбы с проблемами в самой основе проекта - с этой точки зрения создание спецификации четко существу больших затрат времени.  
 
С чисто оборонительной точки зрения, согласились Спецификация также дает вам защиту от numbties которые второй мысли, или новые идеи, на полпути в рамках проекта. После реализации находится проект, изменения стоимости времени (и денег). Существование явно согласованные спецификации позволит вам противостоять взимать плату за (возможно, в виде дополнительного времени) таких изменений. Кроме того, люди склонны забывать, что они думали, вы, возможно, потребуется доказать, что вы работали в соответствии с инструкциями.  
 
Места для поиска ошибок в спецификации:  
 
глобальном контексте: numbties нередко уделяют слишком узко о работе единой командой и не учитывает, как это вписывается в более общую картину. Определенная часть этой работы уделяется вы фактически может быть отменено или продублированы другими. Некоторые из предложенных работы, могут быть несовместимы с третьими лицами; это может быть просто идиотский в более широком контексте.  
 
интерфейсы: от вашей команды, и как его клиентами и поставщиками, Есть интерфейсов. В этих точках что-нибудь становится перенесены. Именно то, что, как и когда должны быть обсуждены и согласованы с самого начала. Никогда не полагайтесь на общее понимание, потому что вы будете неправильно. Все, что нужно для вашего обычного понимания того чтобы испарить является прибытие одного нового члена, в любой из команд. Определение и согласование интерфейсов и поддерживать дружественные контакты на протяжении всего проекта.  
 
временные рамки: numbties всегда недооценивают времени, необходимого для работы. Если Есть никаких временных масштабах в спецификации, можно предположить, что один будет вынесен на вас (что невозможно). Вы должны добавить реальные сроки. Деталь должна включать в себя четкое представление о степени каких-либо промежуточных этапов этой задачи, особенно те, которые должны быть доставлены.  
 
внешних зависимостей: ваши работы может зависеть от других. Сделать это очень четко, с тем, что эти люди тоже будут получать предупреждения от ваших потребностей. Выделите о том, что проблемы с этими бы от вашего проекта, с тем, что каждый имеет достаточно четкое представление о их значении. Надо отметить, что контакты этих людей и спросить себя, если они не смогут выполнить предположения в спецификации.  
 
ресурсы: numbty игнорирует ресурсов. Спецификация должна определить материалов, оборудования и рабочей силы, которые необходимы для этого проекта. Это соглашение должно включать в себя обязательство ваших менеджеров или передать для их финансирования. Вы должны убедиться, что реальные цифры являются практические и / или исправить. Если они опущены, добавить их - там обязательно будет различий в их предполагаемых значений.  
Как представляется, это сделать спецификацию звучит как большой по объему документ. Это не должно быть. Каждый из приведенных выше может быть простым подзаголовок следует либо точки или стол - вы не писал брошюру, вы заявив, определение проекта в ясных, четких и однозначных славы.  
 
Конечно, спецификации могут меняться. Если обстоятельства, или просто ваши знания, изменить то задание будет устарела. Вы не должны рассматривать его как высечено на камне, а как табло, где все участники могут видеть текущее общее понимание проекта. Если вы измените содержимое каждый должен знать, но не стесняйтесь менять его по мере необходимости.  
 
СТРУКТУРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ  
После решить, что спецификации намерен следующей проблемы решить, что вы и ваша команда на самом деле нужно делать, и как это сделать. Как руководитель, вы должны предоставить той или иной форме рамки как планировать и сообщить, что нужно делать. Без структуры, работа представляет собой ряд не связанных между собой задач, которые дает мало чувство гордости, нет чувства прогресса. Если команда не понять, как индивидуальные задания сочетаются друг с другом направлении понимали цели, то работа будет казаться бессмысленной, и они будут чувствовать себя только разочарование.  
 
Для того, чтобы перспективного планирования, таким образом, вам необходимо включить спецификацию в комплект задач с структура ссылок. К счастью, эти два требования выполнены в то же время после получения таких структур является простым способом достижения список задач.  
 
Work Breakdown Structure  
Если у вас есть четкое представление о проекте, и устранить капризов numbties, вы потом описать его в виде набора простых отдельных видов деятельности. Если какой-либо из них все еще слишком сложны для вас легко организовать, то разбить их и на другой уровень описания простых, и так далее, пока вы не можете управлять всем. Таким образом, ваш один сложный проект организован в виде набора простых задач, которые в совокупности достичь желаемого результата.  
Смысл этого в том, что мозг человека (даже у вас) может осуществляться только в процессе и так много информации, в одно время. Чтобы получить реальное понимание проекта, вы должны думать о ее на куски, а не пытаться процесс сложность всей его детали все сразу. Таким образом, каждый уровень проекта можно рассматривать как объединение нескольких просто описать более мелкие единицы.  
 
При планировании любого проекта, выполните те же простые действия: если предмет слишком сложен для управления, он становится простой список элементов. Люди называют это производство структуры декомпозиции работ, чтобы это прозвучало более формальной и впечатляющей. Без после этого формального подхода вы вряд ли помните все маленькое мелочи; с этой процедурой, детали просто отображаются на окончательные списки.  
 
Один общий недостаток является производство слишком много деталей на начальном этапе планирования. Вы должны остановиться, когда у вас есть достаточное описание деятельности, которая обеспечивает четкое указание на лицо, которое будет действительно работать, и иметь разумную оценку общего времени и усилиям. Вы должны бывшего выделить (или представитель) задачи; нужно закончить последний планирования.  
 
Распределение обязанностей  
Следующим этапом является немного сложнее. Теперь нужно выделить задачи, для разных людей в команде, и в то же время, для этих задач, с тем чтобы они выполнены в разумные последовательности.  
Распределение работы является не просто случае раздача различных задач на окончательные списки, чтобы люди, которых вы имели в распоряжении, это гораздо более тонкие (и мощных), чем это. Как менеджер, Вы должны смотреть далеко за рамки одного проекта, в действительности любой индивидуальный проект можно рассматривать лишь как один шаг в развитии вашей команды. Распределение задач Таким образом, следует рассматривать как средство повышения квалификации и опыта вашей команды - если проект не будет сделано, команда должна иметь опыта.  
 
Говоря простыми словами, рассмотрим, что каждый член вашей команды способен, и выделить достаточные сложности задач, которые должны совпадать (и слегка растянуть). Задач, которые вы выделить не те, на финал списки, они приспособлены, чтобы лучше удовлетворять потребности в области развития вашей команды; задачи формованных подходят люди, которые гораздо более эффективны, чем наоборот. Например, если Артур, чтобы узнать что-то новое, эта задача может быть упрощена с обязанностей, возложенных на другой, чтобы направлять и проверить работу, если Бренда является разработка, достаточные задач сочетаются так, что ее увеличение ответственности за то, что она занимала ранее; если не хватает уверенности Колин, задачи разбиваются на более мелкие единицы, которые могут быть завершены (и оценили) часто.  
 
Иногда задачи могут быть сгруппированы и выделены вместе. Например, некоторые задачи, которые, казалось бы, независимых могут извлечь выгоду из делается вместе, поскольку они используют общие идеи, информация, таланты. Один человек делает их обоих удаляет время запуска одной из них, два человека (по одному на каждый) будут иметь возможность помогать друг другу.  
 
Упорядочение задач достаточно прост, хотя вы можете обнаружить, что рисовал диаграмму последовательности позволяет думать, что это через (и сообщить о результате). Перт диаграммы принимаются результаты, но эскизы будет достаточно. Как детали абсолютно прав, однако, может быть долгим и болезненным процессом, и часто это может быть бесполезным. Степень, в которой вы можете предсказывать будущее ограничено, поэтому тоже должны быть детали вашего плана. Вы должны иметь в общих чертах, с помощью которого можно следить за прогрессом, и достаточно подробно, чтобы присвоить каждой задачи, когда нужно начать, но помимо этого - остановиться и сделать что-то полезное, а не.  
 
Guesstimation  
На начальном этапе планирования основной целью является получить реальную оценку времени, необходимого для проекта. Вы должны установить это не только оказать помощь высшего руководства с их планирование, а также для защиты вашей команды от Ожидается, что делать нельзя. Наиболее важный метод для достижения этой цели является известен как: guesstimation.  
Guesstimating графики очень сложно, но это помогло двумя подходами:  
 
сделать гаданий простых задач в нижней части работы разрушить структуру и искать длинный путь через Диаграмма последовательности  
использовать опыт предыдущих проектов, чтобы улучшить ваши навыки guesstimating  
Следствием этого является то, что вы должны хранить записи в доступной форме обо всех проектах, как вы их. Часть вашей окончательное рассмотрение проекта должно быть изменения в свою личную базу данных, сколько различных мероприятий, принять. Управление этой стадии планирования имеет жизненно важное значение для вашего успеха в качестве менеджера.  
 
Некоторые люди находят guesstimating трудно концепции в том, что если у вас нет опыта деятельности, как вы можете сделать стоит оценивать? Рассмотрим такую задачу: сколько времени потребуется, чтобы вы пройдете весь путь на вершину Эйфелевой башни или Статуя Свободы? Полагая, вы никогда не пробовали это (большинство людей на лифте часть пути), вы на самом деле очень мало, чтобы идти дальше. Действительно, если у вас есть на самом деле видел один (и только один) из этих зданий, подумайте о других. Ваша работа зависит от этого, так что подумать. Одна из идей заключается, чтобы начать с количеством шагов - думаю, что если вы можете. Заметьте, вы не должны быть правы, просто разумно. Далее, рассмотрим подобного темпа можно сохранить при восхождении лестнице в течение длительного времени. А теперь представьте себя на базе лестнице вы знаете, и оценка), сколько шагов Есть, и б) как долго вы на них залезть (при этом устойчивыми темпами). Для завершения, нанести немного математики.  
 
Рассмотрим теперь, как уверен, вы с этой оценкой. Если Вы выиграли бесплатный полет в Париж или Нью-Йорке и попробовал его, Вы, наверное (нужна ваша голова рассмотрел) будет слегка удивлен, если вы поднялись на вершину в менее чем половине расчетного времени, и если Вам понадобилось более чем в два раза вы быть слегка раздражен. Если Вам понадобилось менее десятой времени, или 10 раз дольше, вы бы крайне удивлен / раздражало. В самом деле, вы в настоящее время не считаем, что это случится (не очень, не так ли?). Дело в том, что с очень небольшой опыт по данной проблеме, фактически вы можете подойти с рабочим оценка - 1, и что гораздо лучше, чем отсутствие оценки на всех, когда речь идет о выводе графика. Guesstimating действительно занимает немного практики, но это очень полезный навык для развития.  
 
Есть два практических задач в guesstimation. Во-первых, вы просто слишком оптимистичными. Это человеческая природа, в начале нового проекта игнорировать трудности, и предположить, лучшие scenarii случае - в производстве ваши оценки (и используя других людей), вы должны придать немного реализма. На практике, вы также должны построить в маленькой слабину, чтобы позволить себе некоторые терпимости от ошибок. Это известно как оборонительного планирования. Также, если вы в конце концов доставить до согласованного графика, вы не любили.  
 
Во-вторых, вы будете находиться под давлением со стороны старшего руководства доставить быстро, особенно если этот проект будет продан на конкурентной основе. Не поддавайтесь искушению полагаться на скорость, как единственный пункт продажи. Можно, например, предложить критерии: меньше ошибок, история присоединения к первоначальный график, ранее удовлетворенности клиентов, "это как долго, так как вы можете доверять другим кавычки".  
 
Установления контроля  
Если на этапе планирования превышает (и согласованию), "делать" фаза начинается. Как только он находится в движении, проект приобретает направление и динамику, которая совершенно не зависит от тебя что-нибудь предсказать. Если вы придете к соглашению с, что с самого начала, вы сможете насладиться горки который следующим образом. Чтобы получить некоторую надежду, однако, необходимо установить в начале (в пределах плана) средства контроля и оказывать влияние на ход проекта.  
 
Есть два ключевых элементов управления проектом  
 
вехи (четкими, ясными целями, что, сроки)  
установленных средств связи  
Для вас эти этапы механизма для отслеживания прогресса; для вашей команды, они представляют собой краткосрочные цели, которые являются гораздо более ощутимый, чем туманные, далекие завершения всего проекта. Вехи сохранить импульс и поощрять усилия, они позволят команде судить об их собственных успехов, и, чтобы отметить достижения на протяжении всего проекта, а не только в его конце.  
 
Самый простой способ построить вехи это взять информацию о синхронизации из структуры декомпозиции работ и последовательность диаграммы. Когда вы guesstimated сколько времени каждый подзадача будет и нанизываются их вместе, вы можете определить, когда в каждой из этих задач будет фактически завершена. Это простой и эффективный, однако ей не хватает креативности.  
 
Второй способ заключается в построении более значительных успехов. Они могут быть найдены определить этапы развития проекта, которые имеют узнаваемые как шаги в направлении конечного продукта. Иногда это просто более высоких уровнях своей структуры: например, завершение фазы рынка оценки. Иногда они затрагивают многие параллельные мероприятия: например, прототип возможного продукта или макет нового формата брошюры.  
 
Если вы работаете в параллельных мероприятий, такого рода вехой является особенно полезной, поскольку она служит средством сведения воедино людей на различные мероприятия, и так:  
 
все они имеют общую цель (общий этап)  
их ответственность (и зависимость от) друг с другом, подчеркнули  
каждый из них может обеспечить новые (но известность) точки зрения на работу других  
проблем, которые делают с совмещением различных мероприятий, описаны и рассмотрены в начале стадии осуществления  
у вас есть что-то материальное, как старшие управления (и numbties) может признать за прогресс  
у вас есть что-то материальное которых ваша команда может праздновать и что представляет собой краткосрочные цели возможно долгосрочный проект  
она предоставляет прекрасную возможность для проверки качества и за обзор  
Из Есть, конечно, основные вехи и Есть жерновами. Вы должны быть чувствительны к любым убеждение, что работа на некоторых конкретных вехой препятствует, чем помогает работе вперед. Если возникает, то либо вы выбрали неправильный вехой, или вы не смогли сообщить, как оно вписывается в более широкую структуру.  
 
Связь ваше все. Для отслеживания прогресса, чтобы получить раннего предупреждения опасности, развивать сотрудничество, мотивировать через участие команды, все эти полагаться на связи. Регулярные отчеты имеют неоценимое значение - если вы четко определить, какая информация необходима, и если научить вашу команду как при условии, что в условиях быстро доступной форме. Зачастую эти доклады просто сказать "идет по графику". Это вам отправить обратно, так как в то время как сообщение желал доказательств не хватает: нужно настаивать на том, что ваша команда контролировать свой прогресс с конкретной, осязаемой, измерения и, если это будет сделано, то цифры должны быть включены в отчет. Однако, реальная стоимость этой практики возникает, когда прогресс не в соответствии с графиком, - то ваше сообщение системы стоит всех усилий вы вложили в ее планировании.  
 
ARTISTRY в планировании  
На стадии планирования, вы можете иметь дело с гораздо большее, чем просто проектом. Вы также можете формировать общую картину вашей команды работает помощью деления и вида деятельности вам назначить.  
 
Кто лучше знает?  
Спросите вашу команду. Они тоже должны участвовать в планировании проектов, особенно в нижних уровнях структуры разбивки работ. Они не только предоставлять информацию и идеи, но они будут чувствовать свою собственность в окончательном варианте плана.  
Это вовсе не означает, что проекты должны быть запланированы комитета, - а что вы, как руководитель, план проекта, основанного на всех имеющийся опыт и творческие идеи. На начальном этапе, можно пытаться первый уровень (уровни) структуры разбивки работ, которые помогут вам общаться проект команды, а затем просить для комментариев. Затем, используя эти, окончательные уровни могут быть уточнены людей, для которых задачи будут выделены. Однако, поскольку спецификации имеет жизненно важное значение, все команды должны ветеринар предпоследний проект.  
 
Опасности в обзоре  
Есть две ловушки, чтобы избежать в проекте отзывов:  
они могут быть слишком частыми  
они могут быть слишком резким  
Постоянный ручеек новых информации может привести к порочному циклу планирования и пересмотра который сотрясает уверенности команды в том или ином варианте плана, который разрушает и самого стабильности, структура была разработана, чтобы предоставить. Вы должны решить, на волоске. Выберите точку на горизонте, и уверенно идти к ней. Решите объективно и объяснить заранее, когда обзор этапов будет происходить, и сделать это запланировано вехой в себе.  
 
Хотя ситуация может измениться с момента последнего обзора, важно признать, произведение, которое сделано в промежуточный период. Во-первых, вы не хотите отказаться от него, поскольку группа будет мотивацию ощущение, что они ничего не добились. Во-вторых, сама работа является частью новой ситуации: это было сделано, оно должно обеспечить основу для следующего этапа или, по крайней мере основе уроков и опыта. Всегда старайтесь опираться на существующие достижения вашей команды.  
 
Тестирование и качество  
Ни один план не будет полным без явного положения для тестирования и качества. Как мудрый руководитель, вы будете знать, что это должно быть частью каждого этапа проекта. Это означает, что никакая деятельность не завершена, пока оно не прошло (объективно) определенные критерии, которые устанавливает свои качества, и это лучше всего можно определить (объективно) в начале как часть планирования.  
При разработке графика поэтому вы должны включить выделено время для этой части каждого вида деятельности. Таким образом, ваш вопрос не только: "Сколько времени это займет", а также: "Как долго тестирования принимают". Задавая вопросы и вместе вы поднять вопрос "Как мы знаем, что сделали все правильно", в самом начале, и поэтому тестирование, скорее всего, будет осуществляться параллельно с реализацией. Вы устанавливаете эту философию для вашей команды по включить тестирование оправданным (обязательно) стоимости.  
Фитнес для целей  
Еще одна причина для изложения критериев тестирования в начале, что вы можете избежать бесполезной квесты к совершенству. Если у вас есть мотивированные команды, то они каждый гордиться своей работой и хотят, чтобы сделать работу как можно лучше. Часто это означает, полировка свою работу, пока это светит; часто это отнимает много времени. Если ясно в самом начале то, что необходимо, то они скорее остановить, когда это было достигнуто. Вы должны избегать обобщений и предусмотреть границ, а не просто, но необходимо. То же самое верно и при выборе инструментов и строительных блоков проекта. Хотя было бы неплохо иметь использование самых современных версий, или разработать точное соответствие с вашими потребностями, часто есть старый / существующих вариант, который будет служить почти так же хорошо (достаточно для этой цели), и разница не стоит времени вам нужно будет вкладывать средства в получении или разработке нового. Используйте то, что доступно по возможности, если разница в новой версии стоит времени, денег и первоначальный, прорезывание зубов боли.  
Связанных идеей является то, что вы должны препятствовать слишком много усилий по различным аспектам проекта, которые имеют своеобразный, что один работу. В стадии разработки спецификации, вы можете попробовать устранить их путем переговоров с заказчиком; на этапе реализации можно оставить этих местах до последнего. Причина этого совета в том, что общее произведение может быть адаптирована к конкретным многих случаях, таким образом, если работа в общем виде, вы сможете быстро повторно использовать его для других проектов. С другой стороны, если вы производите то, что режется только те одном конкретном случае, возможно, придется повторить работу полностью, хотя новый проект очень похож. На этапе планирования, менеджер должен голой в виду будущее и долгосрочного развития группы, а также требованиям действующего проекта.  
Борьба за время  
Как руководитель, вы должны регулировать давление и нагрузку, которая навязывается на вашей команды, вы должны защитить их от необоснованных требований остальной компании. После того как вы прибыли на то, что вы считаете реалистичной графике, бороться за нее. Никогда не позволяйте внешним миром отвлечь вас от того, что вы знаете, чтобы быть практичным. Если они налагают на вас срок, что невозможно четко заявить об этом и дать свои доводы. Вам нужно будет предоставить определенные возможности для компромисса, однако, так как плоских NO будет рассматриваться как обструктивный. Так как вы хотите, чтобы помочь компании, вы должны искать альтернативные позиции.  
Вы могли бы предложить прототип услуги или продукта на более раннюю дату. Это может, в некоторых случаях может быть достаточной для клиента, чтобы начать следующий этап своего собственного проекта при том понимании, что ваш проект будет завершен на более поздний срок и в окончательном варианте будут затем замените прототип.  
Сложность продукта, или общее количество единиц, может быть сокращен. Это может, в некоторых случаях может быть достаточным для удовлетворения неотложных потребностей клиента. Будущие усовершенствования или нескольких блоков, затем будет предметом последующих переговоров, которые, вы считаете, было бы шансов на успех, так как вы уже продемонстрировать свои способности, чтобы доставить в срок.  
Вы можете показать на альтернативный график, что проект может быть поставлен в срок при выполнении определенных (указанных) ресурсов приведены к вам или, если другие проекты перенесено. Таким образом, обеспечить четкую картину ситуации и возможные решения, это к начальнику, то, как он / она продолжается.  
Планирование ошибке  
Самой распространенной ошибкой в планировании предположить, что не будет никаких ошибок в реализации: по сути, график, полученных на основе ", если все идет не так, это займет ...". Конечно, учитывая, что погрешность будет является основанием для осуществления мониторинга стратегии по проекту. Таким образом, когда неизбежное случится, вы можете реагировать и адаптироваться план, чтобы компенсировать. Однако, тщательно изучив ошибки заранее, вы можете внести изменения в первоначальный план для повышения его устойчивости. Проще говоря, ваше планирование должно включать время, когда вы отойти от дизайна и спросить: "Что может пойти не так?", Более того, это отличный способ просить вашей команды для их анализа бизнес-плана.  
Вы можете попробовать предсказать, где будет происходить ошибки. Изучив список деятельность "обычно можно выявить некоторые виды деятельности, которые представляют опасности (например, когда речь идет о новом оборудовании) и те, которые в полной безопасности (например, те, вашей команды сделал часто перед этим). Рискованного районах может тогда дать менее жесткие масштабе времени - на самом деле планирования Время за свои ошибки. Другая возможность состоит в применении различных стратегии, или больше ресурсов, к такой деятельности для сведения к минимуму нарушения. Например, вы могли бы включать обучение и консультации для нового оборудования, или можно параллельно работать с основой запасного.  
Вскрытие трупа  
В конце любого проекта, необходимо выделить время для рассмотрения опыта и информации как о самой работы и управления, которые работают: на открытом заседании, с открытой дискуссии, со всей командой, и все клиенты и поставщики. Если вы думаете, что это может быть мысль пустая трата времени на собственный менеджер, думаю, влияние это окажет на будущее коммуникации с клиентами и поставщиками.  
Планирование на будущее  
С учетом всех этих соображений, в просто "планирование" стадии проекта, пожалуй, неудивительно, что проекты получают делать вообще. На самом деле проекты делать получить сделали, но редко в предсказал образом а часто с помощью грубой силы, как с помощью тщательного планирования. Дело, однако, является то, что этот метод не является оптимальным. Клиенты чувствуют опустили до конца доставки сотрудников мотивацию к постоянному давлению на невозможной цели, углы получить сократить, которые наносят ущерб вашей репутации, и каждый проект приходится преодолевать те же проблемы, как и предыдущие.  

При планировании проектов можно выполнить в срок и эффективно взаимодействовать как с клиентами и поставщиками. Все заинтересованные стороны понимают, что хотел и возникающих проблем не предвидится (и исправить) задолго до того, привести к повреждениям. Если вы хотите, чтобы ваши проекты запустить так - то вы должны тратить время в процессе планирования.  
 

 

 

 

Как стать великим менеджером.

Джерард Блэр M  
Первые шаги, чтобы стать действительно великий тренер, просто здравый смысл, но здравый смысл не очень распространены. В этой статье предлагаются некоторые здравый смысл идеи по этому вопросу большое управления.  
 
Серьезной проблемой, когда вы начинаете управлять том, что вы на самом деле не думать о вопросах управления, потому что вы не узнаете их. Проще говоря, все нормально пойти не так, не потому, что вы глупы, но только потому, что вы никогда не думал об этом. Руководство о приостановке задать себе правильные вопросы, чтобы ваш здравый смысл может дать ответы.  
 
Когда вы получаете административная ответственность, ваш первый вариант самый легкий вариант: делать то, что от вас ожидают. Вы находитесь на новой работе, так что люди поймут. Вы можете узнать (медленно) на своих ошибках, и, вероятно, вы будете пытаться посвящать столько времени, сколько можно на всю работу (которая у тебя есть хорошие в любом случае). Эти дополнительные маленькие "управление" проблемы просто здравый смысл, поэтому постарайтесь иметь дело с ними, когда они приходят.  
 
Ваш второй вариант гораздо интереснее: найти пустую коробку телефон, надел плащ и ярко-красные трусы, и стал SuperManager.  
 
Когда вы станете менеджером, вы получаете контроль над своей собственной работе, не все, но кое-что. Вы можете изменить положение вещей. Вы можете сделать по-другому. Вы на самом деле имеют право принимать непосредственное влияние на то, каким образом ваш персонал работе. Вы можете составить собственное условия для работы.  
 
В крупной компании, ваши варианты могут быть ограничены существующей корпоративной культуры, - и мой вам совет будет действовать, как краб: лицо непосредственно в основное направление корпоративной политики, а также внести изменения в сторону. Вы не хотите бороться с системой, а лучше работать в ней. В небольшой компании, ваши варианты, возможно, гораздо шире (так как обычай часто менее жесткие) и влияние, что вы и ваша команда на успех компании будет в пропорциональном отношении гораздо больше. Так как только вы начинаете работает хорошо, то это будет быстро осознали выгоды и ничего быстрее утверждения, чем успехов. Но там, где вы работаете, не откладывать на удивление коллег покажет, когда вы получите первые серьезные об управлении хорошо.  
 
НАЧАЛО РЕВОЛЮЦИИ  
Идея создания в одиночку, однако, может быть сложной для вас, вы не сможете увидеть себя, как Давид против Голиафа других народов (низкий) ожидания. Плохая новость заключается в том, что вы встретите сопротивление переменам. Ваше спасение убедить своей команды (которые в наибольшей осуществляется), что вы делаете, может только делать им добро, и убедить всех остальных, что он может сделать им никакого вреда. Хорошая новость заключается в том, что другие могут скоро последуют за вами.  
 
Существует прецедент. Например, когда британская фирма называется Unipart хотел познакомить японских методов (Хонда если быть точным) в рамках их плана Оксфорде (The Economist - 11 апреля 1992 - стр. 89), они послали небольшой группы в Японию, чтобы узнать, что именно это значит. По возвращении на родину, они издевались над своими товарищами, кто видел их, как управление пешки. Так вместо этого они были сформированы в свою команду, и направлен на работу в углу завода, где они применяют свои новые знания в изоляции. Медленно, но верно, что их пример (и миссионерским рвением) распространяются через фабрику и после изменения. Теперь Unipart открыли новый завод и генеральный менеджер завода первых признаков успеха ", выпустив талант уже по цеху". Конечно, всегда можно найти примеры, чтобы поддержать любую управления идея, но это иллюстрируют потенциал малых ячейки посвященный фанатиков - во главе с вами.  
 
Три лика MANAGER  
Менеджер небольшой группы из трех основных играют:  
 
Планировщик  
Менеджер должен принять долгосрочную перспективу, более того, чем выше вы поднимаетесь, тем дальше придется искать. В то время как член команды будут стремиться к известным и поставленных целей, руководитель должен смотреть вперед, чтобы эти цели выбираются мудро. Размышляя о возможных последствиях различных планов, менеджер выбирает оптимальный план для команды и ее осуществлением. Принимая во внимание потребности не только следующий проект, но проект после того, руководитель гарантирует, что работа не повторила ни проблемы решать слишком поздно, и выделение необходимых ресурсов и организованы.  
Провайдер  
Менеджер имеет доступ к информации и материалов, которые команда нуждается. Часто он / она имеет право или приобрести влияние на вещи, которые никто в команде может. Эта роль для менеджера важно просто потому, что никто не может делать работу, есть некоторые полномочия которых менеджер имеет однозначно в команде, и менеджер должен использовать, чтобы помочь команде на работу.  
Протектор  
Команда потребностей в области безопасности от капризов менее просвещенных руководителей. В любой компании, Есть краткосрочные волнения, которые могут отвлечь рабочей силы из важных вопросов. Руководитель должен быть там, чтобы защититься от этих и для защиты команды. Если новый проект выходит которая должна быть представлена в вашу команду, вы несете ответственность за его стоимостью (особенно с точки зрения времени), так что ваша команда не дали срок невозможно. Если кто-то в вашей команде выдвигает хороший план, вы должны убедиться, что она получает на справедливое судебное разбирательство и что ваша команда знает и понимает результата. Если кто-то в вашей команде есть проблемы на работе, вам приходится иметь дело с ним.  
Две версии  
Это было скорее формальным. Если вы любите официальной, то вы были счастливы. Если вам не нравится официальный то здесь альтернативный ответ, менеджер должен обеспечить:  
VISION - VALUES - Verve  
Vision в том, что будущее должно быть видел и доведены до сведения группы; значения в том, что команда нуждается в объединяющей кодекса практики, которая поддерживает и укрепляет сотрудничество; Verve в этом позитивном энтузиазма это лучший способ сделать работу интересной и весело. Если вы не думаете, что ваша работа интересно, то мы столкнулись с проблемой. Лучшее слово, чем Verve может быть Хуцпа (кроме того, что он не начинается с "V"), что означает "бесстыдной дерзости". Разве это не обновляется? Стимулирование еще? Руководитель должен смел делать то, что он / она решила сделать, и сделать это с уверенностью и гордостью.  
VISION  
Одним из наиболее часто цитируемых характеристики успешных менеджеров в том, что видения. Из всех понятий в современном менеджменте, это один, о котором большинство было написано. Конечно, различные писцовые использовать его по-разному. Один приносит его использование означает, ясновидение, как в: "у нее великое видение в предвидении смерти этого рынка". Это значение не имеет смысла для вас, поскольку хрустальные шары только подтверждены Оглядываясь назад, и эта статья касается вашего будущего.  
 
Смысл видения, которое касается вас как менеджера: яркое представление о том, что будущее должно быть. Это не имеет ничего общего с прогнозом, но все, что с надеждой. Это внимание к деятельности группы, которая обеспечивает устойчивую долгосрочную мотивацию, которая объединяет и вашей команды. Это видение должно что-то достаточно интересно связать вашу команду с вами общие цели. Это означает две вещи:  
 
Вы должны решить, где ваша команда во главе  
Вы должны сообщить, что зрение к ним  
Общение зрения это не просто случай покраски большими красными буквами по всей стене вашего офиса (хотя, как трюк, фактически это может быть весьма эффективным), а в результате чего вся команда воспринимать ваше зрение, и начать его делить с вами. Зрения, быть достойными, должно стать руководящим принципом для решения и действия своей группы.  
 
Теперь, это видение всего, это все еще довольно туманное понятие, трудно точно определить, трудно определить полезно; видение может быть даже нецелесообразным (например, "ноль дефектов"). И вот это дополнительные стадии, которая помогает в своем сообщении: как только вы определите свои видения, можно проиллюстрировать его конкретные цели, задачи. Что приводит к созданию знаменитого "миссии". Рассмотрим сначала то, что миссии, а затем вернуться к видения.  
 
Миссия имеет два важных свойства:  
 
она должна быть жесткой, но достижимые достаточных усилий  
должна быть возможность определить, когда он был достигнут  
Чтобы сохранить импульс, она может также быть ограничена во времени, чтобы люди могли темпы своей деятельности, а не получать намотанной на первоначальный толчок. Сферу своего видения зависит от того, насколько высокой Вы выросли в структуре управления и т.д. также не ограничивать время на миссии. Глав транснациональных корпораций должны больше смотреть в будущее, чем об этом руководителя проекта отдела найма; бывший могут смотреть на стратегию на ближайшие 25 лет, последний может быть, связанная с привлечением урожай текущего старших школьников на работу в две-три года. Таким образом, новый менеджер хотите миссии, которая может быть достигнута в течение одного или двух лет.  
 
Если вы застряли в миссии, подумайте об использовании качества, как внимание, поскольку это то, на котором можно строить. Кроме того, любые аспекты большое управления, которые не являются привычными в вашей команде на данный момент может быть примером в миссии. Например, если ваша команда в разработке дизайна, ваша задача может быть полностью автоматизировать процедуры испытаний на следующей версии продукта, или в более общем плане, ваша команда миссии может сократить время, затрачиваемое на заседания два раза в течение 6 месяцев.  
 
После того как вы создали несколько возможных заявлений о миссии, вы можете попробовать общаться (или принять решение) свое видение. Это ваш основной формулирует философию, желая результатов вы хотите. Нет, пожалуйста, к сведению, те, что вы думаете, что Вы должны желать, но честное заявление личной мотивации, потому что это только последняя которые вы будете следовать с убеждением и так которого вы будете убеждать других. В общем, ваше видение должно быть неоканчиваемой, без ограничения, и вдохновляющей, она является движущей силой, которая по-прежнему, даже когда миссия была достигнута. Тем не менее, она может быть довольно простой: видение Walt Disney было "сделать людей счастливыми". Как менеджер, ваша может быть что-то поближе к своей команды: шахта ", чтобы работать здесь захватывающей".  
 
Существует никаких реальных призывом сделать публичное заявление о вашем видении или разместить его на доске объявлений. Такие дела достаточно распространенных в настоящее время, и обычно привлекают радости и презрения. Если ваше зрение не сообщаются вашей команды, что вы говорите и делаете, то вы не подаете его самостоятельно. Это ваша движущим мотивом - раз вы определили его, действовать на него в каждом решении, вы делаете.  
 
Предвидение  
Предвидения является то, за что вам действительно нужно работать. Предвидение оказывает предвидение будущего. Тем более, что защитник, вы должны заранее знать, внешние события, которые влияют на вашу команду. Ключ информации и Существуют три типа:  
 
информация, которую вы слышите (лакомствами о путешествиях, совещаний и т.д.)  
информацию вы собираете (протоколы заседаний, финансовые показатели, и т.д.)  
информации вы сделаете (если это произойдет, то моей команде придется ...)  
Информация жизненно необходима. Surveys принятия решений в компании, показывают, что быстрые и решительные решения обычно связаны не с интуитивным и чрезвычайных руководства, а из наличия установленных информационных систем, охватывающих соответствующие данные. Менеджеры, которые знают полную информацию можно быстро добраться до обоснованное решение.  
 
Влияет на вас и вашей команды обусловлены главным образом в рамках компании, и это, где вы должны установить активный интерес. Положим, что другой способ: если вы не держите глаза открытыми, вы не справляются со своей ролью защитника вам команды. Таким образом, если ваш менеджер возвращается из важного заседания, сесть с ним потом и поговорим. Существует нет необходимости использовать уловки, лишь задавать вопросы. Если Есть ответы, вы слышите их, если Есть нет, вы знаете, для расследования в других местах. Если вы сможете предложить своим менеджером предложения / идеи, то вы сможете воспользоваться его / ее благодарность и уверенность в будущем (ы). Вы должны также поговорить с людьми в других департаментах, и никогда не забывать, секретарей, которые, как правило, первое, чтобы знать все.  
 
Теперь некоторые люди любят этот аспект работы, это позволяет им чувствовать себя как политики или шпионажа агентов, а другие ненавидят, именно по тем же причинам. Дело в том, что это должно быть сделано, или вы не готовы, но не позволяйте ему стать навязчивой идеей.  
 
Сбор информации не хватает на свои собственные: вы должны обработать его и быть в курсе последствий. Хитрость заключается в том, чтобы попытаться предсказать следующий логический шаг от любого изменения вы видите. Это может быть очень сложным, поэтому постарайтесь ограничить себя гадать один шаг только. Таким образом, если цифры продаж показывают, постепенно замедляясь на текущий продукт (и Есть бормотание о конкурсе), то если вы в процессе развития, можно было бы ожидать, чтобы оказать давление на жесткие сроки, и если вы находитесь в рекламу, то вскоре может быть запрос к запуску материал, если вы находитесь в продажу, вам будет предложено создать потенциальный спрос и на практическом уровне цен. Поскольку вы знаете, это, вы можете получать информацию готовы (или график обороны подготовлены), когда он первый просил, а вы и ваша команда будете сиять.  
 
Другой способ получения информации будет играть "что если" игры. Есть страшно научные способы выполнения такого рода анализа, но достаточно у вас нет времени. Такая работа эта статья предлагая то, что вы, с вашей командой или других руководителей (или оба), пьесы "что, если" за чашкой кофе сейчас и потом. Все, что нужно сделать, это постулат романа вопрос и посмотреть, как он работает.  
 
Продуктивный вариант "что если" игра спросить: "Что может пойти не так? По намеренно пытаются выявить потенциальные проблемы в начале, вы не позволит многим и компенсировать многие другие. Отведите определенное время для этого типа мышления. Назовем его планирования на случай чрезвычайных и положить в в своем дневнике, как регулярные встречи.  
 
ГИБКОСТЬ  
Одной из главных задач в управлении избежать погладить ответы на повседневные вопросы. Существует ничего не скучно, потому что вы и ваша команда, как вы потянув тот же ответ на любой ситуации. Это также неверно. Каждая ситуация, и каждый человек, уникальна и не учебник ответ будет в состоянии охватить, что уникальность - за исключением одного: вы менеджер, вам придется судить каждой ситуации со свежим глазом, и вы должны создать ответ. Ваш здравый смысл и опыт, ваш лучший гид в анализе проблемы и развивается ваш ответ.  
 
Даже если установленные ответ вполне подходят, можно еще попробовать нечто иное. Это просто дарвинизма. Пытаясь вариации на стандартные модели, вы разработке новых моделей и, возможно, слесарь-монтажник. Если они не работают, не повторять их (хотя они могут быть судимым в других случаях), если они работают лучше, то вам придется адаптироваться и эволюционировали.  
 
Это преднамеренное гибкость, это не просто академическое упражнение, чтобы найти лучший ответ. Дело в том, что ситуация и окружающей среды постоянно меняются, и скорость изменения как правило, увеличивается с повышением техники. Если вы не постоянно адаптироваться (посредством экспериментов), чтобы удовлетворить эти изменения, то решение, которое используется для работы (и которые вы до сих пор обычно применяются) больше не будет необходимости. Вы станете дронт. Отсутствие гибкости вызовет застоя и инертности. Вы не только не адаптировать, но и весь азарт вашей работы и вашей команде уменьшить как свежие идеи отсутствуют или утрачены.  
 
Не отвлекаясь от основной работы, вы можете стимулировать вашу команду с изменением фокуса. Это включает в себя приводы для конкретных мер по повышению качества, программных заявлений, мероприятий по сплочению коллектива, делегирования полномочий, и так далее. Вы должны решить, как часто ", поднимают волнения" о новых вопросов. С одной стороны, слишком много основное внимание может отвлечь или помешать достижению какой-либо одной, а с другой стороны, изменения в фокусе сохранить их свежими и поддерживать возбуждение.  
 
Практикуя эту философию себя, вы также стимулировать новые идеи из своей команды, потому что считают, что это нормальная часть команды практика принятия и эксперимент с новаторством. Таким образом, не только вы облегчение задачи генерации новых идей, но и ваша команда приобретает право собственности на весь творческий процесс.  
 
Действительно хорошая новость заключается в том, что даже плохой выбор фокуса может иметь положительный эффект. Наиболее известные эксперименты в управлении исследования были проведены между 1927 и 1932 на E-Майо и другие на Хоторн работ западных Electric Company в Чикаго. Исследование изначально мотивированы неудавшийся эксперимент, чтобы определить влияние условий освещения на темпы производства фабричных рабочих. Этот эксперимент "не удалось", потому что, когда условия освещения были изменены для экспериментальной группы, производства также увеличился как в контрольной группе, где не были внесены изменения. По сути, Майо взял небольшой группы рабочих и разнообразные различных условиях (количество и продолжительность перерывов, сокращение рабочего дня, прохладительные напитки и т.д.) чтобы увидеть, как эти, по сути пострадавших производства. Проблема заключается не в том, что производство uneffected а то, что все сделал Майо, производство увеличилось, и даже когда условия были возвращены те, производство увеличилось.  
 
После многих один-к-одному интервью, Мейо сделал вывод, что главный эффект своих исследований заключалась в создании командного духа среди группы рабочих. Девочек (з), которые официально работали с большим числом других в настоящее время небольшая команда, они были проведены консультации по экспериментов, ученые проявили большой интерес в том, как девочки работали, и впечатление о своей работе. Таким образом, их собственное участие и интерес, проявленный в них были причины для повышения производительности девушки.  
 
Предлагая изменения фокуса вы строите и мотивировать свою команду. Ибо если вы будете показывать в этих изменениях, что вы активно работаем, чтобы помочь им работать, тогда они будут чувствовать, что их усилия признал. Если вы также включать свои идеи в изменениях, то они будут чувствовать себя ценной частью команды. Если темпы этих изменений правильно, вы можете стимулировать "несколько эффектов Хоторн" и постоянно повышает производительность. И заметьте, это не раб вождения. Повышение производительности Хоторн эффект происходит от энтузиазма рабочей силы; они действительно хотят работать лучше.  
 
ОБЩИЙ ПОДХОД  
В управление всегда есть далекий мотив в фоновом режиме. Как только вы слышите этот мотив, вы начнете ее напевать про себя: в душе, в конференц-зале, по дороге на работу, когда смотрят на восход солнца. Это простой мотив которой повторяется снова и снова в каждом аспекте вашей жизни управленческих, если идет:  
 
ПЛАН - MONITOR - ОБЗОР  
Перед началом любой деятельности, необходимо остановиться и подумать о нем, что является целью, как она может быть достигнута, каковы альтернативы, который должен быть вовлечен, что это будет стоить, стоит ли делать? Если у вас есть план, который вы должны остановиться и задуматься о том, как убедиться, что ваш план работает. Вы должны найти способы контроля Вашего прогресса, даже если это просто установление предельных сроков промежуточных этапов, или подсчет ответов клиента, или отслеживая количество сырой печенье, которые должны быть выброшены, все: выберите то, что отображает прогресс и установить порядок обеспечить, что происходит. Но прежде чем начать, установите даты, на которую вы будете STOP снова и переосмыслить спланировать в свете доказательств, собранных в ходе мониторинга.  
Всякий раз, когда вы что-то делать, учитывать не только задачи, но первый метод. Таким образом, если есть собрание, где решается маркетинговый лозунг для нового продукта вы должны сначала игнорировать ничего общего с лозунгами и маркетинговые решения: 1) как следует заседание должно быть, 2), которые могут внести полезный вклад, 3) Как быть идеи лучшие генерируется, 4), какие критерии являются участие в решении, 5) есть более эффективный способ достижения той же цели, 6) и т.д. Если вам решить эти вопросы во-первых, все будут достигнуты гораздо более гладко. Многие из этих решений не одного "правильный" ответ, дело в том, что они должны иметь "" ответ так, что задача решается эффективно. Это постановка вопроса в первую очередь, на которой будет отмечаться вас, как на самом деле великий тренер - решения доступны через здравый смысл.  
 
После того как задавать вопросы, вы можете быть творческим. Например, "есть ли лучший способ производить новый лозунг?" мог бы ответить быстрой внутренней конкуренции внутри компании (ответы на открытке завтра в полдень) спрашивает у всех в компании внести свой вклад идея первой. Это занимает три минуты, и секретарь организации, она обеспечивает быстрый шум волнения по всей компании, это не изменит каждому виду на новый продукт и так празднует свой успех, все сотрудники считают некоторые права собственности на проект, и ты начинаешь заседании несколько идей, из которых либо выбрать победителя или использовать в качестве триггеров для дальнейшего мозгового штурма. Таким образом, с простой - пауза - от врассыпную получить следующее задание сделано, и подумав, вы можете ускорить задачу и построить командный дух всей компании в целом.  
 
Следует подчеркнуть, относительная важность рассмотрения. В идеальном мире, где руководители мудрые, информация однозначно и всегда доступны, и изменения в жизни никогда не бывают резкие или большой, это было бы возможно для Вас, чтобы сесть и планировать стратегии для своей группы. К сожалению, руководители смертных информации редко и всегда полный неточными (или слишком много, чтобы усвоить), а также неожиданное всегда приходит затруднительно. Ситуация никогда не видел в черно-белом, а лишь в тумане различных оттенков серого цвета. Ваше планирование таким образом, представляет не более лучшие думаю, вы можете сделать в сложившейся ситуации; обзор при интерпретации результатов выводить новые, успешные стратегии (которая может быть не тот, который вы ожидали). Обзор не только для тонкой настройки вашего плана, то для оценки опыта и учета новых, практической информации, которую вы собрались в создание следующего шага вперед, вы должны быть готовы к радикальным переменам.  
 
ЛИДЕРСТВО  
Существует базовая проблема стиля руководства выступают в этой статье в том, что почти в каждом историческом "Лидер" можно назвать была совершенно иной подход, Макиавелли не сторонник время ухода защитника как средство стать великим лидером, а , что князь должен быть счастлив на "репутацию жестоких, чтобы держать своих подданных единой и верный". Ваше положение, однако, несколько иная. У вас нет достаточно власти для исполнения, и даже не изгнать. Рабочей силы стремительно набирает сложности, как мир становится все более сложным. Вы не можете эффективно управлять через страх, так что вы должны попробовать другой маршрут. Вы могли бы получить соответствия и правила вашей команды посредством указа, но вы потеряете свой вклад и опыт, а также получить только бремя больших решений. Вы не имеете право среды, чтобы быть деспотом; вы получаете преимущество, будучи руководителем группы.  
 
Распространенной ошибкой об имидже менеджера в том, что они должны быть громким, ярким и большим пьяницей или гольф или рэкет плеер или что-то большое социальное привлечь людей к ним. Это неправильно. В любой компании, если вы смотрите крепко достаточно, то вы найдете тихий скромный люди команды, которые менеджер с большим личным успехом. Если ты тихий, скромный, не бойся, все, что вам нужно, это ясно говорить с людьми, которые этому вопросу (команды), и они будут слышать вас.  
 
Большое менеджеров те, кто бросает вызов существующей самоуспокоенности и которые готовы вести свои команды на пути к личной видения. Это те, кто признает проблемы, использовать возможности, и создать свое собственное будущее. В конечном счете, они являются теми, кто задумывается, куда они хотят пойти и затем бесстыдной дерзости в путь.