Проектный менеджмент

Введение

Проект (Project) - целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Проект представляет собой комплекс взаимосвязанных  работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений.

Другими характеристиками проекта (project attributes) являются новизна, комплексность, юридические условия его выполнения, необходимость выполнения работ в смежных областях деятельности.

Многообразие  осуществляемых проектов чрезвычайно  велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, конфигурации предметной области, масштабом, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п.

Управление  проектами ( project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями. Для того, чтобы эффективно управлять проектом, необходимо определить его организационную структуру, определить принципы  управления стоимостью  и финансированием.

 

 

 

 

 

1. Организационные  формы управления проектами.

Организационные формы  управления проектам можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Организационная структура  является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность  реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Планирование  обеспечивает руководству и участникам проекта:

• понимание целей проекта;
• описание работ, которые должны быть выполнены;
• основу для получения и назначения ресурсов;
• основу для распределения работ между участниками проекта.

В этом параграфе  описываются цели организации управления, показывается отображение трех уровней  планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.

Цели  организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;
• разделение ролей и ответственностей;
• определение ответственности за принятие решений;
• обеспечение эффективного распределения информации;
• обеспечение гибкости использования ресурсов.
• обеспечение взаимодействия

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;
• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Линейные менеджеры  должны обеспечивать проект ресурсами  в соответствии с его жизненным  циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности  необходимых ресурсов. Ответственность  ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

В рамках проекта  взаимодействуют различные организации  и отдельные исполнители:

• Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;
• Внутренние и внешние поставщики ресурсов;
• Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения  эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

• Кто должен принимать то или иное решение;
• Кто выполняет ту или иную работу;
• Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции;
• Кто получает ту или иную информацию.

Уровни ответственности  и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или  организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

1.1 Принципы  построения организационных структур  управления проектами

Принципы построения организационных структур управления проектами, эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры. Под  организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Система  взаимоотношения участников проекта

Система взаимоотношения  участников проекта «Выделенная» организационная  структура. Если основные механизмы  управления и непосредственные источники  основных ресурсов проекта находятся  в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласую при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом». «Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам».

 Для организаций,  регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления.

   Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».

«Двойственная»  организационная структура. Если в  проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик;
• управление проектом реализует генеральный подрядчик;
• управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Организационная  структура

Содержание  проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта - разделения труда, закладываемого в организационной структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур можно представить в виде возможных решений по разделению труда — вертикальное разделение труда и горизонтальное.

Функциональная  организационная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура.

Матричные организационные структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Проектно-целевые  организационные структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Дивизиональные  структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру.

Смешанные организационные структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Организационная структура проекта и его внешнее окружение. Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируема внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

 

 

 

 

 

2. Структура и содержание технико-экономического обоснования проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить  ряд задач, который включает в  себя расчет потребности в материальных ресурсах, в основных средствах и сумм амортизационных отчислений, в трудовых ресурсах и средствах на оплату труда, расчет издержек на производство, и реализацию продукции, выполнение работ, а так же определение основных технико-экономических показателей. Технико-экономическое обоснование предпринимательского проекта будет проведено в соответствии с принятой в международной практике методикой. В условиях современной экономики создание нового промышленного предприятия всегда предполагает риск потери вложенных средств. Но правильная, организация работы, четкость действий и обоснование решений способствуют снижению этого риска до минимума. Именно поэтому технико-экономическое обоснование является важнейшим моментом при принятии решения о создании нового производства. Эффективность последующей работы предприятия во многом зависит от выбранной стратегии развития, правильности и обоснованности первоначальных расчетов и решений, что придает технико-экономическому обоснованию большую практическую значимость.