Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Февраля 2012 в 18:09, курсовая работа
Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Выбор объекта организационного проектирования. 5
2. Проблемный сценарий. 9
3. Выбор управленческого подразделения. 12
4. Разработка целевой системы управления. 15
5. Разработка функциональной системы управления. 19
Список литературы 29
Таблица 5.
Функционально-ресурсный классификатор
Функции | Изучение и анализ рынка | Управление персоналом | Управление продажами | Контроль за выполнением договора | Управление хранением товара | Управление работы с клиентами |
Финансовые | Затраты на заработную плату, оргтехнику, средства коммуникации, повышение квалификации персонала, спецодежду, маркетинговые исследования | Затраты на рекламу | ||||
Материальные | Оргтехника, средства коммуникации, профессиональная литература, источники информации о состоянии рынка продаж | Кондиционеры, холодильники | Источники информации о состоянии рынка | |||
Организационные | Организация сбора информации | Формирование эффективной структуры | Организация совместной работы отдела продаж с бухгалтерией | Складские помещения |
| |
Трудовые | Менеджеры | Ген.директор | Ген. директор и менеджеры | Менеджеры по продажам | Менеджеры по продажам и мл.менеджеры | |
Показатель использования ресурсов | Оперативное отслеживание | Повышение квалификации персонала и повышение производительности труда | Увеличение объема продаж |
| Снижение затрат на транспорт и склад | Увеличение объема продаж |
2
5. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6
Классификатор дифференциации функций менеджмента
Группа функций | Функции | Работа | Исполнители | ||
Менеджер по продажам | Мл. менеджер-консультант | Кассир-операционист | |||
Управление персоналом | Управление персоналом | Контроль за работой персонала | 1-12 |
|
|
|
| Набор кадров | 4-6, 8, 9, 12 |
|
|
Изучение и анализ рынка | Сбор информации | Изучение структуры рынка | 1,2,4,6, 11, 12 |
|
|
|
| Изучение спроса | 1, 2, 7, 11, 12 | 1, 8,10 | 1, 4, 10 |
|
| Изучение товара | 1, 2, 4, 10, 12 | 1, 4, 12 |
|
|
| Изучение конкурентов | 1, 2, 4, 5, 11, 12 |
|
|
| Анализ | Анализ методов продаж | 1, 2, 7, 11, 12 |
|
|
Управление продажами | Определение маркетинговой стратегии | Планирование объема продаж | 1-6 | 1, 2, 10, 11 |
|
| Работа с покупателями | Реклама | 4-6, 10, 11, 12 | 1, 2, 8, 9 | 1, 2 |
|
| Поиск клиентов | 1, 2, 4-6, 11, 12 | 1, 3, 7, 8, 12 | 1, 2, 3 |
Управление хранением товара | Управление складом | Складирование | 5, 9, 10, 11 |
|
|
Обозначение работ менеджмента:
1. организация 2. координация 3. согласование 4. рассмотрение 5. принятие решений 6. утверждение
| 7. разработка 8. исполнение 9. обеспечение 10. учет 11. контроль 12. анализ
|
Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).
Анализ организационной структуры управления
Определение среднего диапазона контроля для предприятия:
Dср = (Чу – Р) /Р ,
где Чу – численность персонала;
Р – количество руководителей.
Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = logDср Чу .
Rн = log313 = 2
Фактическое количество уровней управления: Rф = 2
Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:
Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = log6 7 = 1, 166 1
Фактическое количество уровней управления: Rф = 1
Моделирование и оптимизация
централизованных функций менеджмента
Количество работ:
Рв = 8 Рн = 4
Уровень механизации:
Р = 75
Коэффициенты:
Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
A = 0,1822
Таблица 7.
Матрица исходных данных
Коды работников | Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||
0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
Рв | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
Фв | 7 | 4 | 6 | 4 | 6 | 5 | 6 | 5 | 4 | 4 | ||
Рн | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
Фн | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 | 1 | 2 | ||
Оценка фактического уровня централизации:
Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66 .
Оценка нормативного уровня централизации:
Кцн = А Р x Yz = 0,1822 750,3256 10,0751 = 0,1822 4,0786 1 = 0,74 .
Кцф < Кцн .
То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.
Количество перераспределяемых работников:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 1
Общее число вариантов перераспределения работников:
,
где n – число работников в группе,
G – биноминальный коэффициент,
r - число перераспределяемых работников.
Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,
где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,
Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.
Кг0 = 0,7 Кг1 = 0,57 Кг2 = 0,6 Кг3 = 0,6 Кг4 = 0,6 | Кг5 = 0,625 Кг6 = 0,6 Кг7 = 0,625 Кг8 = 0,8 Кг9 = 0,7 |
Кг = 6,32
Кразнообразия = Фн / Рн = 26 / 4 = 6,5
Таблица 8
Результаты моделирования централизации функций менеджмента
№ варианта | Коды работ | Показатели | Функции менеджмента | Кр | Кг | Ик | |||||||||
0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||
1 | 9 | Фв | 7 | 4 | 7 | 5 | 7 | 5 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,67 | 7,42 | 49,49 |
Кг | 0,77 | 0,57 | 0,77 | 0,83 | 0,77 | 0,63 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
Фн | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
2 | 10 | Фв | 8 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 4 | 6,33 | 7,45 | 47,16 |
Кг | 0,88 | 0,71 | 0,7 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,66 | |||||
Фн | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | |||||
3 | 11 | Фв | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | 6,67 | 7,48 | 49,89 |
Кг | 0,88 | 0,71 | 0,66 | 0,83 | 0,66 | 0,75 | 0,7 | 0,63 | 1 | 0,66 | |||||
Фн | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | |||||
4 | 12 | Фв | 7 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,33 | 7,51 | 47,54 |
Кг | 0,77 | 0,71 | 0,77 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
Фн | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
Оптимальный вариант перебора – 3
Кг0 = 0,88 Кг1 = 0,71 Кг2 = 0,66 Кг3 = 0,83 Кг4 = 0,66 | Кг5 = 0,75 Кг6 = 0,7 Кг7 = 0,63 Кг8 = 1 Кг9 = 0,66 |
Кг = 7,48
Кр = 6,67
Таблица 9.
Матрица оптимального управленческого решения
Коды работников | Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||
0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
Рв | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
Фв | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | ||
Рн | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
Фн | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | ||